인적 자원 전문가의 변화 관리 팁

조직과 직원에게 변경을 요청하면 엄청난 웜을 열 수 있습니다. 사람들은 종종 변화의 다른 측면에서 최종 조직이 어떻게 보이는지를 좋아하지만 변경 사항이 도입 될 때 그 조직은 크게 저항 할 수 있습니다.

직원은 인간이기 때문입니다. 그들은 변화의 다른면에 존재할 수있는 것이 두려워합니다. 왜냐하면 그들이 지금 여기에서 편안하기 때문입니다. 직원이 변경이 필요하다고 인정할 때도 변경 사항을 단계적으로 도입하고 권장 절차를 따라 변경 사항에 대한 지원 및 소유권을 구축해야합니다.

일정에 항상 나타나는 것은 아니지만 조직 변경에 대한 이러한 단계는 조직이 업무 방식을 변경하기 위해 진행함에 따라 발생하고 실행됩니다. 다음 팁을 사용하면 최소한의 고통과 어려움없이 변경 작업을 수행 할 수 있습니다.

필드의 프로에서 변경 관리 팁

독자 설문 조사에서 수백 명의 응답자가 변화 과정을 관리하기위한 권장 사항과 조언을 제공했습니다.

이러한 변화 관리 팁은 새로운 목표와 방향의 구현에서부터 린 제조 (lean manufacturing), 전체 조직 변화에 이르기까지 다양한 변화를 구현하는 데 도움이 될 것입니다.

• 인내심, 유머 감각, 우아함, 끈기, 실용주의, 존경, 이해 및 지원으로 변화 과정에 참여한 사람들을 다루십시오.
• 변화에 대해 길고 폭 넓은 시각을 가지고, 1 년, 3 년, 5 년 동안 변화의 영향에 대해 생각해보십시오.
• 변화가 문화에 정착 할 수있는 기회가 생길 때까지 아래 기사에서 논의 된 모든 행동과 과정을 계속 진행하십시오. Dr. W. Edwards Deming은 지속적인 개선에 관한 모든 연구에서 목적의 일관성의 중요성을 강조했습니다..

• 조직의 사람들이 초기 승리를 경험할 수 있도록 변경 사항을 설정하십시오.
• 효과적인 변화는 대개 직원의 세계관을 재편성한다는 것을 인식하십시오., 그 달의 프로그램이나 풍미보다는.
• 변화와 관련된 사람들은 변화가 위험하다는 것을 인식해야합니다. 변화는 무서울 수있다; 변화는 종종 진정한 욕망을 수반하며 편안함의 영역으로 되돌아 갈 필요가 있습니다. 효과적인 변화는 오래되고 편안한 사업 방식으로 미끄러지는 것을 방지하기 위해 끊임없이 경계해야합니다.

마지막으로, 직원들이 새로운 시작을 축하하는만큼, 직원들이 친숙한 작업 방식을 없애기 위해 과거를 슬퍼 할 수있는 기회를 제공해야합니다. 변화가 바라건대 조직에 진정한 이득 일 때도 항상 손실이라는 것을 인식하십시오.

사람들은 동료, 편안한 업무 프로세스, 일을하는 방법, 통신 네트워크, 보안 및 안정성, 또는 자신의 능력에 대한 확신을 잃습니다. 그들의 손실을 인식하면 사람들이 당신과 더 빨리 새로운 세계로 나아갈 수 있도록 도와줍니다.

변화 관리 수업

앞서 언급 한 독자 설문 조사에서 팁과 아이디어는 조직 변화로 일하는 전문가의 경험과 과거 관습에서 나왔습니다. 그들 자신의 말로, 그들은 변화에 대한 수년간의 경험을 통해 배운 것을 당신과 함께 나눕니다.

"조직의 대부분의 문제는 조직의 변화 (구조, 프로세스, 문화)와 학습 (반드시 교육과 동일하지는 않음)을 통해 고칠 수 있습니다. 실제로 누군가를 조직 밖으로 끌어 내야한다고 생각하는 것보다 훨씬 희귀합니다."

변화 관리는 많은면에서 효과가있을 수도 있고 그렇지 않을 수도있는 유행이다. 변화를 관리하고 감독하기 위해 조직이 가장 관심을 가지는 변화의 측정이다. 변화의 변화는 큰 어려움을 야기한다. 대부분의 조직이 부과하려는 바대로 사람들이 변화를 신속하게 수용 할 준비가되어 있지 않다는 사실은 수 백년 동안 언급되어 왔습니다."

적자 생존의 기본이되는 것은이 기술 (적응성, 유연성, 탄력성)입니다. 그러나 적자는 대개 대중이 아니며, 마지막으로 잘못된 방향으로 가장 큰 변화가 일어나는 공식적인 방식으로 변화하십시오. 개인의 진정한 동기 부여로 간주되거나, 통합되거나, 조정되는 변화는 가장 긍정적이고 중대한 변화입니다. 회사는 그들이있는 곳에서 사람들을 만나고 달성하기 위해 노력하고 있습니다 … 시행보다는 허가로 변경하십시오."

"변화 과정의 핵심은 조직의 관점과 개인의 필요성을 모두 느낄 수있는 것입니다. 일반적으로 통증이 너무 커서 저항력을 상실 할 수있는 막판이 끝날 때까지 변경 노력이 기다려집니다. 다른 한편으로는, 지도력이 강한 반성 과정을 만들고 서로를 신뢰한다면, 두 가지 일이 일어납니다.

1. "문제는 압도적으로되기 전에 드러나고 모든 전략을 이해하고 개발할 수 있습니다.
2. "위기가 전개 될 때 그 물질은 함께 모여서 그 문제를 다루기 위해 존재합니다 분명히 이것은 가혹한 현실에주의를 기울이는 것을 꺼려하는 유혹에 항상 빠져들고 싶은 유혹이 있기 때문에 분명히 살기 쉬운 곳이 아닙니다 개방적이고 정직한 통신은 가정되지만 신뢰가 부족하기 때문에 발생하지 않습니다. "

"시작하기 힘든시기를 앞두고 모든 사람들은 시작 행사가 순조롭게 진행되어야한다고 생각하지만, 가장 고통스러운 부분은 아직 지나지 않습니다: 과도기적으로이 일을 조기에 인식하면 폭풍우를 극복하는 데 도움이 될 것입니다."

"정부의 변화 개입은 일반적으로 외부 압력으로부터 비롯된다. 의회 나 다른 사람들은 새로운 급여 프로그램을해야 할 일로 지정하거나 기관 실패에 대한 연구를 통해 권고안을 제시 할 수있다. 그들은 단지 말하고 걸어 다닐 필요가 없습니다.

"경영진은 성공에 필요한 개인 에너지 / 시간을 과소 평가하거나 회피하며, 상급 경영진은 진술을하고, 태스크 포스를 구성하고, 변화가 시작될 때까지 기다린다. 하위 단계는 강제되는 것을하고 기다린다."

변경 관리에 대한 추가 정보

• 변화 관리 분야의 최고 경영자 지원 및 리더십
• 변경 관리의 계획 및 분석
• 변경 관리의 커뮤니케이션
• 직원 참여에 관한 경영진 변경 교훈
• 효과적인 변화 관리를위한 지원 구축