성과 관리 : Robert Bacal과의 인터뷰

사람들에게 현재 성과 평가 프로세스를 적용 할 때 경험 한 투자 수익에 실망하고 있습니까? 성과 평가 및 검토 방법을 변경하고 있습니까? 성능 관리 및 개발에 접근하는 더 좋은 방법이 있습니다. 성과 관리 프로세스는 직원의 성공을 돕는 작업 환경을 조성하는 데 도움이 될 수 있습니다.

새로운 방식으로 성과 관리를 처리함으로써 생산성, 동기 부여 및 사기를 향상시킬 수 있습니다. 로버트 바칼 (Robert Bacal)과의 인터뷰에서 성과 관리 (McGraw-Hill Professional), 우리는 당신이 할 일을 다르게 탐구하도록 도울 것입니다.

수잔 히스 필드: 로버트, 실적 관리에 관한 책에서 매니저가 평점과 전년도 검토를 통해 직원에게 양식을 넘겨주는 전통적인 연례 평가 대신 무엇을 권하고 싶습니까?

Robert Bacal: 이 질문에 대해 여러 답변을 드릴 수 있습니다. 기본 원칙부터 살펴 보겠습니다. 성과 관리는 모든 사람이 성공하고 향상시키는 것에 관한 것입니다. 그러한 일이 일어나기 위해서는 관리자와 직원이 성공의 장벽을 식별하고 (직원이든 업무 시스템이든간에) 커뮤니케이션 장벽을 극복하기위한 계획을 세우기 위해 의사 소통 과정에서 함께 노력해야합니다.

그래서, 어떤 의미에서, 그것을하는 어떤 방법도 성공할 것입니다. 평점과 연간 리뷰에 세부 사항이 부족하여 이런 일이 발생합니다. ~ 않는 한 매니저는 훌륭합니다. 저의 제안은 성능 관리 시간의 90 %를 성과 계획 및 커뮤니케이션에 일년 내내 집중시키는 것입니다. 그리고 구체적이고 측정 가능한 목표로 이동하십시오.

완벽한 시스템은 없습니다. 우리가해야 할 일은 성과를 향상시키는 방법을 찾는 것입니다. 때로는 관리자와 직원이 고유 한 상황에서 사용할 수있는 최상의 방법을 찾아야합니다.

히스필드: 검토 또는 평가 세션에서 토론의 초점은 무엇입니까, 아니면 그것을 성능 개발 회의라고 부릅니까?

바칼: 나는이 질문을 좋아한다. 제비. 가장 중요한 질문은 다음과 같습니다. 어떤 일이 귀하의 직업을 더욱 어렵게 만들었으며, 내년에는 더 생산적이 될 수 있도록하기 위해 무엇을해야합니까?

토론은 미래 지향적이어야하며 직원의 "적자"로만 제한되어서는 안되며 워크 플로우, 업무 의사 소통 등과 같은 문제도 있습니다.

히스필드: 얼마나 자주 관리자에게보고하는 사람들과이 세션을 개최하도록 권장합니까?

바칼: 저는 관리자들이 몇 주에 한 번 비공식적 인 단신 회담을 갖는 것을 권장합니다 - 그것은 5 분에서 10 분 정도 진행되는 것과 같습니다. 좀 더 조직 된 분기 별 토론을 개최하십시오. 검토 일 뿐인 연말 검토를 예약하십시오.

연말 검토가 이루어지기 전에는 모든 것이 전에 논의되었을 것입니다. 놀라움이 없습니다.

히스필드: 관리자와 직원 모두의 생산성 향상을 위해 설계된 작업 환경에서 각 직원의 최고의 성과와 가치를 얻기위한 커뮤니케이션 시스템을 어떻게 구축합니까?

바칼: 그게 내가 부르는 거라고 생각해. 컨설팅 질문. 즉, 모든 사람에게 적합한 조리법을 제공하는 것은 불가능합니다. 답은 달려있다. 조직의 진단 없이는 아무것도 말하지 않고 아무것도 제안 할 수 없다.

다른 말로하면, 각 조직은 다르고 서로 다른 지점에서 시작하기 때문에 서로 다른 것을 요구합니다.

히스필드: 직원 성과 관리에 대한 일반적인 철학은 무엇입니까?

바칼: 미래 지향적입니다. 책임 없음. 문제 해결. 진행중인 통신을 보류하십시오. 놀라움이 없습니다. 양식은 사소하고 실제 목적에 중요하지 않습니다.

모든 직원 중심의 요인뿐만 아니라 장벽을 고려해야합니다. 개별 관리자 - 직원 기준으로 평가 방법을 협상하는 유연성이 중요합니다.

그것은 나중에 내가 부른 책으로 바뀌기를 희망하는 나의 새로운 저작의 일부이다. 부가 가치 성과 관리. 필자가 글쓰기에 익숙하다면 유연한 시스템의 논리를 설명 할 것입니다.

히스필드: 일반적인 조직의 현재 평가 시스템에 변화를 일으키는 방법에 대해 어떻게 생각하십니까?

바칼: 그것은 또 다른 "그것이 달려있다." 표준 답변과 여전히 좋은 대답은 중요한 변화가 아래로 내려와야한다는 것입니다. CEO는 VP와 함께 새로운 시스템을 사용합니다. 부사장은 임원과 함께 그리고 아래쪽으로 그것을 사용합니다. 또한 CEO는보고 직원과 프로세스를 복제하는 책임자를두고 있습니다.

그만큼 다른 조직의 중간 및 하부에 성공의 장을 마련하는 것이 경영진의 고위 경영진에 대한 징후가없는 경우 (그리고 공통점) 그것은 더 나은 전반적인 회사 시스템을 즉각적으로 가져 오지는 않지만, 전체 조직에 퍼진 비열한 시스템을 갖는 것보다 낫습니다.

다시 말해 전략은 다음과 같습니다. "우리는 지원이 부족하기 때문에 이것을 돌려 놓을 수 없습니다. 그래서 우리가 어디서 무엇을 찾을 수 있는지 알아 봅시다. 약간 지원하다."

히스필드: 이 마지막으로 내 개인 철학을 공유합니다, 로버트. 조직의 사람들은 상위 수준의 관리가 변경을 지원하지 않기 때문에 무언가를 할 수 없거나 무언가를 변경할 수 없다고 자주 말합니다.

나는 이것이 행동하지 않은 것에 대한 핑계라고 생각한다. 경영진이 제안 된 변경 사항에 적극적으로 대처하지 않거나 금지하지 않는 한, 귀하는 자신이 통제 할 수있는 업무 영역에서 항상 변화를 시작할 수 있습니다.

그래서, 그것을 공유해 주셔서 감사합니다. 더 많은 사람들이 이것을 믿었 으면합니다. 그들의 직장은 더 많은 행동과 더 적은 변명으로 더 나아질 것입니다. 또한, 자신의 사기와 자기 이미지에 대한 놀라운 일을 할 것입니다.

------------------------------------------------------

Robert Bacal은 업계 회의 및 이벤트에서 정기적으로 말하는 트레이너, 컨설턴트 및 저자입니다. 로버트는 자신의 웹 사이트에서 온라인으로 1200여 편의 일 관련 기사에 액세스 할 수 있습니다. 로버트에게 연락하십시오.