팀 멤버들에게 불리한 6 대 보스 행동

제가 일한 수석 리더는 생명을 구하는 제품에 대한 크레딧을 얻기 위해 수십 건의 특허를 보유한 훌륭한 엔지니어였습니다. 수많은 발명품을 가진 사람들을 구한 사람들에 대한 명예의 전당이 있다면 그의 사진은 입구 근처에있을 것입니다. 그는 또한 우리의 깊은 존경과 파산 지점을 존중하는 흥미로운 관리 습관을 가지고있었습니다.

그는 자신의 부하들을 자신의 사무실로 소집하는 열린 외침을 선호했다.전화를 사용하거나 스스로 일어나서 우리의 작업 공간으로 걸어가는 대신, "ARRRRTTT !!!!"또는 "SUUUUUUUZZZZZZAANN !!!"이라는 귀걸이로 모든 사람들에게 아드레날린이 솟아나는 것을 보장합니다. 사무실에서, 특히 의도 된 희생자. 이 위대한 지도자의 사무실에 대한 공격적인 소환에 뒤이어 몇 잔의 커피가 에너지의 급증에 쏟아졌습니다.

이 선의의 천재성에 대한 또 다른 매혹적인 습관은 스탭의 회원 증강에 대한 공언과 함께 그의 부서별 회의에 대한 기부금을 줄이는 것이 었습니다. "내 회의 때 얘기 하지마." 이것은 며칠 후 필연적으로 피드백에 뒤따를 것이며, "당신은 확실히 다른 날을 많이 말할 필요가 없습니다." 이 피드백의 무의미한 수신자는 모순 된 지침에 지능적으로 응답 할 수있는 방법이 없기 때문에 말문이 열리지 만 다시 남았습니다.

마지막으로, 내 직업에서 자기 정체성이 낮은 점에서,이 남자는 산업 무역 박람회를 중심으로 한 팀원들을 모셔 들여 "작은 병아리 그룹"으로 도처에 소개했습니다. 그가 사탕이나 어떤 형태의 어린 닭을 언급하고 있는지는 확신 할 수 없지만, 어쨌든 그것은 겸손한 순간이었습니다.

이 개인을 위해 일하고 배우는 것의 이점이 궁극적으로 그의 관리 단점으로 인해 생기는 고통을 초과하는 반면, 우리 중 많은 사람들에게는 사장의 나쁜 습관이 진정한 사기 동무가입니다. 다음은 관리 툴킷에서 제거하는 것이 가장 바람직하지 않은 6 가지 동작입니다.

팀 행동을 보장하는 6 가지 행동:

1. 스프레드 시트를 통한 모든 의사 결정 필터링

셀 C26을 참조하거나 피벗 테이블로 완성 된 복잡한 워크 시트를 작성하지 않고는 생각할 수없는 몇 가지 회사 유형 이상에서 근무했습니다. 예, 숫자를 이해하는 것이 작업의 일부입니다. 그러나 스프레드 시트의 뷰는 현실을 모호하게 만들고 정말로 절대로 출현하지 않는 멋지고 정확한 세계를 만듭니다. 그리고 진실은 스프레드 시트에서 단순히 결과를 창조적으로 조정함으로써 누구나 결과에 도달 할 수 있다고 말합니다.

행동 변화

예, 숫자를 입력하고 화면에서 위로 올려 상황의 사실과 뉘앙스를 흡수하고 스프레드 시트가 하나의보기와 하나의 도구임을 인식하십시오. 현실을 왜곡하거나 위험에 대한 현실적인 우려를 없애거나 결코 나타나지 않을 미래를 구축하는 데 사용하지 마십시오.

2. 틀린 정밀도의 냉혹 한 추구에 참여

한 번은 고위 관리자가 3 년 단위로 사업 계획에 대한 명확하고 상세한 설명을 요구하는 글로벌 대기업에서 일했습니다. 이것이 압도적으로 어리석은 소리는 아니지만 요구되는 세부 수준에는 매월 3 년 동안 연장되는 월별 판매 및 비용 예측이 포함됩니다. 당신이 상상할 수 있듯이, 장거리 환상은 현재와 현재의 시장 현실과의 완벽한 단절에도 불구하고 다음 해의 예산이되는 습관을 가지고있었습니다.

대부분의 기업들은 다음 분기를 넘어서 정확성에 어려움을 겪고 있습니다. 대부분의 세일즈 매니저는 한 달 동안의 전망에 어려움을 겪고 있습니다.

행동 변화

어리석은 잘못된 정확성 추구로 소비되는 시간과 에너지는 전략을 다듬고 고객을 만나고 혁신 기회를 탐색하는 데 중요한 시간을 소모한다는 것을 알고 있습니다. 예측 정확도를 높일 수있는 프로세스를 구축하기 위해 노력하십시오. 그렇습니다. 사실 기반을 갖춘 빌딩 계획에 책임을 지지만 잘못된 정확도를 위해 노력하지 마십시오.

3. 결정하기에 실속

제 경력 중 한 곳에서 고위 임원 2 명에게보고 할 수있는 혼란스러운 기회가있었습니다. 메리는 결정하기 쉬운 매니저였습니다. 의사 결정없이 아무 일도 일어나지 않았으며 잘못된 결정이 가장 쉽게 해결되었습니다. 그녀의 대응, 밥, 점심 먹을 곳을 결정할 능력이 없었어. 비즈니스 의사 결정을 위해 그는 가장 작은 문제에 대해 몇 달 동안 고민했습니다. 내 쟁점이 두 사장의 경계를 넘었을 때의 즐거움을 상상해보십시오. 메리의 팀이 번창했고 밥의 팀원들은 자신의 관심을 끄는 것을 능숙하게 피하는 회의와 은밀한 결정을 비밀리에 만들었습니다.

행동 변화

의사 결정은 팀 구성원의 행동에 대한 평생의 피임을 받아들입니다. 의도적 인 프로세스를 학습하고 채용하여 데이터, 프레임 옵션을 평가하고 위험을 평가함으로써 의사 결정 기술 개발에 집중하십시오. 프로세스에 팀 구성원을 참여시키고 가능한 경우 의사 결정 권한을 위임합니다. 적시에 결정을 내릴 수 없다는 이유로 팀을 인질로 붙들어서는 안됩니다.

4. 주름살이 달린 다리 도마뱀처럼 행동하다.

첫 번째 책을 연구하면서 나는 관리자들과 인터뷰를 한 회사 중 한 곳에서 "Wrinkly-Shirted Bridge Lizard"라는 아첨하는 레이블을 배웠습니다. 이 특정 소매 업체는 일방적 인 미러를 통해 고객의 시야에 숨어있는 매장의 상층부를 관리했습니다. "Bridge Lizard: 문제는 커피를 마시는 동안 바닥에 직원이 움직일 때마다 하루 종일 앉아서 실수로 물집이 생기는 메모를 작성하는 매니저였습니다. 물론,이 캐릭터는 결코 화장실보다 더 위험을 무릅 쓰지 않았으며 진정으로 매장의 고객을 다루는 것이 어떤 것인지 전혀 알지 못했습니다.

행동 변화

비평가로서의 역할을 수행하는 대신, 특히 고객과의 상호 작용에서 팀과 관계를 맺으십시오. 시간을내어 코칭 기술을 배우고 실습하며 효과적인 건설적인 피드백을 전달하는 기술을 배우십시오. 긍정적 인 피드백도 잊지 마세요. 높은 곳에서부터 이끌어내는 것은 신뢰를 파괴하기위한 확실한 전략입니다.

5. 힘든 토론의 회피

나는 어려운 문제에 직면하여 어려움을 겪던 중역으로 코치로 부름 받았다. 그녀는 기술적으로 유능하고 믿을 수 없을 정도로 경험이 풍부하고 교육 수준이 뛰어 났지만 비즈니스 문제 또는 개선이 필요하다고 말하는 그녀의 혐오감은 그녀와 그녀 팀 사이의 쐐기를 몰고있었습니다. 그녀의 접근법에 대한 일반적인 설명은, "이것은 중요한 주제이며 우리는 적시에 그것에 대해 이야기 할 것입니다." 당신이 상상할 수 있듯이, 그것은 적시에 결코 아니 었습니다.

행동 변화

팀 구성원들이 우려 사항에 대해 의견을 말하고 개선안을 공유 할 수있는 충분한 기회를 제공하십시오. 대화 중 일부는 어려울 수 있지만, 귀하의 역할은 지원을 제공하고 장벽이 아닌 진보의 장벽을 무너 뜨리는 데 도움이됩니다.

6. 피드백 저장 및 한 번에 모든 덤프

이 특정 관리자는 연례 실적 검토시에 나타나고 잘못 작성한 모든 것을 지난 해의 검토 직후 기간에 내리는 관리자입니다. 이 "덤프 트럭"피드백은 가치가 없지만 리시버에게는 사기성이 있습니다.

행동 변화

피드백은 수명이 짧다는 것을 인식하십시오. 그리고 피드백의 목적은 부정적인 작업장 행동을 제거하거나 개선하고 긍정적 인 행동을 강화하는 것임을 기억하십시오. 가능한 한 관찰 된 행동에 가깝게 피드백을 전달하고 항상 사람이 아닌 비즈니스에 행동을 집중시킵니다.

결론

관리자의 역할은 도전적이며 솔직히 인기있는 콘테스트가 아닙니다. 그러나 우리 모두는 다른 사람들과 교류 할 때 우리의 단점을 가지고 있습니다. 당신은 자신의 습관에 대한 객관적 피드백을 찾아 내고 직원을 불필요하게 압박하는 사람들을 제거하기 위해 노력할 것입니다. 결국, 당신은 모두 같은 팀을 위해 응원하고 있습니다.