부서 또는 회사 재편성 방법

"재구성"은 일반적으로 냉소적 인 반응을 불러 일으키고 딜베르 (Dilbert) 만화의 페이지를 채울 수있는 비즈니스 주제 중 하나입니다. 이러한 냉소적 인 반응은 종종 리더십이 아닌 조직도로 시작하고 끝난 조직 설계 프로세스의 결과이기 때문에 당연한 것입니다.

관리자가 재조정하는 이유는 다음과 같습니다.

핵심 인물이 남았습니다.

그것은 공백을 남기고 기존 구조에 의문을 제기 할 수있는 기회를 제공합니다. 이것은 관리 교과서가 말하는 것과는 대조적으로, 조직도는 일반적으로 "포지션"이 아닌 개인을 중심으로 구축됩니다. 핵심 인물이 출발하면 포지션이 유지되어야합니다.

문제가있다.

여기에는 비 효율성, 재능 불일치, 언더 랩핑 역할, 작업 부하 불균형 및 기타 운영 문제가 포함됩니다. 일이 끝나지 않았거나 잘 끝나지 않았습니다.

새로운 기회를 잡을 수 있어야합니다.

안 예를 들어 새로운 시장, 제품 또는 서비스가 될 수 있으며 귀하의 현재 구조는 새로운 비즈니스 목표를 지원하도록 설계되지 않았습니다.

이것들이 모두 좋은 이유이지만, 재구성하는 것이 하나의 가능한 대안으로 고려하는 것이 중요합니다. 동일한 목적을 달성하기 위해 종종 덜 파괴적인 방법이 많이 있습니다.

재편성에 누가 참여해야합니까?

해당 부서의 리더 만 참여하면 중요한 입력 및 구매 기회를 놓칠 수 있습니다. 반면에, 전체 회사가 개입하면 변화가 너무 느리고 자기 중심의 이익이 방해가 될 수 있습니다. 가장 좋은 선택은 리더와 소규모의 신뢰할 수있는 조언자로 구성된 중간 영역을 찾는 것입니다. 이들은 대개 자기 회사의 이익을 제쳐두고 새로운 회사와의 입장에서 충분한 자신감을 가지고있는 사람들입니다.

조직 변화의 과정

재구성이 어떻게 전개되는지에 대한 완벽한 과학은 없지만 다음은 몇 가지 예입니다.

전략으로 시작하기

조직이나 팀이 어디로 가고 있는지 아는 것이 중요합니다. 예를 들어, 중요한 것은 무엇이고 그렇지 않은 것은 무엇이며 구체적인 목표는 무엇입니까? 이것은 명백하게 들리지만, 종종 간과 된 단계입니다. 전략에 어려움이 있다면 조직도를 재구성하기 전에 전략을 만드는 방법을 배우십시오. 구조는 항상 전략을 따른다는 것을 기억하십시오.

기준 개발

해결하려는 문제와 찾고있는 기회를 열거하십시오. 그런 다음 우선 순위에 따라 각 등급을 높음, 보통 또는 낮음으로 평가하십시오. 디자인 대안을 평가하고 성공을 측정하는 데 사용하는 기준이됩니다.

디자인 대안 개발 및 평가

많은 팀이 하나의 아이디어에 푹 빠져서 아이디어를 정당화하거나 완벽하게 만드는 데 시간을 할애합니다. 대신, 3 ~ 4 가지 아이디어를 제시하고 기준에 따라 점수를 매 깁니다. 아무 옵션도 완벽한 적이 없다는 것을 기억하십시오. 항상 상충 관계와 위험이 있습니다. 가장 좋은 것을 선택하고 위험을 완화하기위한 실천 계획을 제시하십시오.

시나리오로 최종 디자인 테스트

새로운 구조 내에서 다양한 비즈니스 프로세스가 어떻게 작동 할 것인지 토론함으로써 디자인 테스트에 시간을 할애하십시오. 이 "what if"토론은 구조를 미세하게 조정하고 역할을 명확하게하는 데 도움이됩니다.

"변화하는 리더십"이 수반하는 것

변경을하기 전에 숙제를해야하며 시작하기 좋은 곳은 "변화를 선도하는 10 가지 모델"을 검토하는 것입니다.

의사 소통의 가치와 팀 참여

의사 소통은 변화에 관한 일방적 인 발표가 아닙니다. 직원을 포함한 이해 관계자는 "무엇"과 "왜"를 공유 할 수있을뿐만 아니라 대안을 설명 할 때 더 많이 탑승 할 가능성이 더 높습니다. 하지 않았다 고려하고 왜. 이해 관계자가 완벽한 선택을하지 못하고 있음을 인식하고 계획의 잠재적 인 단점을 인정하십시오. 이런 종류의 솔직하고 열린 대화와 진실성은 변화를위한 당신의 아이디어를 완벽한 해결책으로 "팔려고"하는 것보다 낫습니다.

당신이 지적인 성인과 같은 사람들을 대하면, 당신이 보여주는 존중이 이해 관계자의지지와 함께 반환 될 것입니다.

사람들이 그것을 이해하거나 즉시 구매할 것으로 기대하지 마십시오. 기회는 처음에는 없었습니다 ("마라톤 효과"참조).

필요한 사람들과 의사 소통을하고 나면 그들의 도움을 청하는 것을 부끄러워하지 마십시오. 팀이 새로운 조직 구조를 만들 기회가 없었지만 새로운 구조를 구현하는 데 큰 역할을 할 수 있습니다. 새로운 구조를 조정할 수있는 귀중한 정보를 얻는 또 다른 기회입니다.

재조직은 항상 파괴적이며 도전과 위험으로 가득 차 있습니다.가볍게 가져 가면 안되며 적어도 5 년 이상의 유효 기간을 가져야합니다. 이 가이드 라인을 따르면 목표를 달성하고 혼란과 불안을 최소화 할 수 있습니다.