인적 자원 측정 값 만들기

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차례:

인적 자원 대책의 목표
인적 자원 조치에 어떤 영향을 미칩니 까?
HR에 대한 비즈니스 기여도 측정
HR에서 사용할 측정 결정 방법
HR 부서에서 측정 한 사례

조직에서 인적 자원 리더십, 경영, 행동, 정책 및 지원의 영향을 측정하는 방법에 관심이 있습니까? 인적 자원 비즈니스 계획의 중요한 구성 요소는 수집 할 인적 자원 메트릭을 식별하는 것입니다.

인적 자원 대책의 목표

인적 자원 부서의 성과 측정을 고려할 때 적절한 측정 항목을 개발하는 것이 초석입니다. 선택한 측정 항목은 두 가지 요소에 의해 주도되어야합니다.

조직의 전반적인 성공과 조직의 가장 중요한 목표 달성에 기여하고 싶습니다. 인사 부서에 지속적인 개선을 위해 사용할 수있는 조치를 제공하고자합니다.

과거 4 명의 부회장은 컨설턴트에게 자신이 구입 한 교육 프로그램에 대한 측정을 요청했습니다. 그들은 제공된 교육 및 컨설팅 활동의 효과를 평가하기 위해 회의를 진행했으며, 결과가 아닌 행동을 측정하는 오래된 오류를 범했습니다.

그들은 컨설턴트의 책임이 수여되는 교육 세션의 수, 교육 세션에 참석 한 직원 수 및 직원의 업무 영역에서 개선 된 수를 제안했습니다. 컨설턴트는 세 번째 메트릭에서 작업을 시작할 수 있다고 말했지만 처음 두 개는 달성하려는 결과와 아무 관련이 없습니다.

인적 자원 조치에 어떤 영향을 미칩니 까?

이 이야기는 직장에서 영원히 계속되었습니다. 문제의 일부는 HR 직원이 단지 서비스를 제공하는 데 너무 바빠서 데이터를 수집하고 성공과 기여도를 측정하는 것은 그 어느 때보 다 중요하다는 것입니다. 적어도 중견 중소기업은 사실입니다.

대학교 나 주 부서와 같은 대기업이나 조직은 더 많은 데이터를 수집하지만 종종 기여도를 증명할 필요성이 적습니다. 소기업 및 조직의 상당수는 직원들과 인적 자원 조치를 요구하지 않는 그룹을 처리하는 데 너무나 감사하고 있습니다.

HR이 추적 기록을 사용하여 데이터를 수집 한 측정 기준 중 하나는 고용 당 비용입니다. SHRM은 미국에서 처음으로 고용 비용을 측정하기위한 새로운 인적 자원 표준을 개발하기위한 노력을 주도했습니다. 조직에서 이러한 표준을 통해 측정해야 할 사항을 확인하고 싶을 것입니다.

조직에서 고려해야 할 또 다른 측정 항목은 시간을 절약하는 것입니다. 그렇습니다. 타임 라인을 만드는 모든 요인을 통제하지는 않습니다. 채용 과정의 길이를 측정하면 다른 사람들의 도움을 얻을 수있는 개선의 기준이됩니다.

일반적으로 원하는 성과 또는 결과를 결정하지 않고 교육 및 지속적인 개선 프로세스를 시작하기를 원하지는 않습니다. 때로는 정직하고 경영 개발을 제공하는 것이 아이디어와 진보에 관한 것이라는 결정을 내릴 때가 있습니다 (반드시 수치가 아니더라도 쉽게 수치를 측정 할 필요는 없습니다)는 각 관리자의 성과 개발 계획에 도표로 표시됩니다.

조직에서 측정 한 것으로 알려진 다른 HR 프로세스에는 지속적인 개선 프로세스가 비용 절감과 관련한 시간 또는 작업 단계의 작업 프로세스 개선에 미치는 영향이 포함됩니다. 한 예를 들어, HR 직원 8 명으로 구성된 부서가 채용 과정에서 취한 조치를 도표화했습니다. 그들은 직원을 고용하기 위해 248 걸음 씩 걸렸습니다. 단계를 분석하여 많은 사람들이 폐기되거나 통합 될 수 있다고 결정했습니다.

몇 주 후, 그들은 단계의 절반을 제거했지만 그 과정은 여전히 같은 시간이 걸렸습니다. 그들은 능력 개발 문제가 있음을 발견했습니다. HR 이사는 10 일을 회사 채용 시간에 추가했는데, 그 과정에서 특정 이정표에 서명해야했기 때문입니다.

서류는 며칠 동안 그의 책상 위에 묻혀 있었고 직원들은 서명하지 않고 계속할 수있는 권한이 없었습니다. 그의 최우선 순위는 그가 봉사 한 중역 팀이었습니다. 일단 직원들에게 진정으로 권한을 부여 받으면 전사적 인력을 채용하는 것은 시간을 많이 쓴다는 점에서 큰 인상을 받았습니다.

HR에 대한 비즈니스 기여도 측정

부서와 업무의 효율성과 품질뿐 아니라 부서 업무가 비즈니스 전체에 미치는 영향에 대해서도 HR을 정확하게 측정하고 싶습니다. CEO 및 시니어 팀의 관심을 끌 수있는 측정 가능한 측정 항목입니다.

존경받는 HR 사고 리더 인 존 설리번 (John Sullivan) 박사에 따르면,

불행히도 HR 분야의 인력을 채용하거나 채용하는 사람들의 대부분은 CEO의 전략적 사고 방식을 이해하지 못합니다. 결과적으로 CEO 및 집행위원회에보고되는 측정 지표로 인해 긍정적 인 조치가 취해지지 않습니다. 이는 CEO들이 조직의 전략적 목표에 초점을 맞추고 있기 때문입니다. 따라서 메트릭이 매출, 생산성 또는 혁신의 증가와 같은 전략적 목표를 직접적으로 명확하게 다루지 않는 경우 임원에게 행동을 유도하지 않을 것입니다.

Sullivan은 HR 부서가 이러한 요인을 측정하고 공유 할 것을 권장합니다.

직원 당 수익: 표준 인력 생산성 측정치로 CFO에 의해 널리 수용됩니다. 조직의 인력 생산액 가치에 중점을 둡니다.
신입 사원의 질적 향상 (고용 개선의 질): 그는 "이미 달러로 측정되거나 판매, 콜렉션 및 콜센터 담당자와 같은 숫자로 계량화 된 일에 중점을 둡니다."라고 말합니다.
당신의 열쇠에있는 최고의 연기자의 손실과 대체하기 힘든 일
직원 설문 조사를 사용하여 조직의 생산성, 품질 또는 기타 핵심 요소를 높이는 데 도움이되는 HR 프로그램을 식별하십시오.
달성 된 HR 전략 계획의 목표 비율.

HR에서 사용할 측정 결정 방법

평균 인사 부서가 제공하는 기능의 수가 많기 때문에 자신이하는 모든 것을 측정 할 수는 없습니다. 무엇을 측정 할 것인지를 결정할 때, 조직의 비즈니스 요구 평가는 직원, 동료 및 경영진이 가장 중요한 인적 자원 수단이라고 생각하는 것에 대해 알려줍니다.

두 번째 옵션은 조직의 성공에 중요한 프로세스가 어떤 것인지 파악하는 것입니다. 세 번째 고려 사항은 어떤 HR 프로세스가 조직에 가장 많은 비용을 요하는지 결정하는 것입니다. 네 번째는 직원의 기술과 기여를 가장 성공적으로 개발하는 데 도움이되는 인적 자원 조치를 결정하는 것입니다.

이러한 요소를 통해 실행 가능한 HR 스코어 카드 또는 핵심 성과 지표 (KPI)를 개발하고 측정하려는 각 프로세스에 대한 기본 측정 방법을 확립합니다. 몇 가지 단계부터 시작하여 할 수있는 것 이상으로 시간과 직원을 압도하지 마십시오. 많은 경우 인적 자원 메트릭을 잘못 사용하는 것보다 한두 가지 작업을 일관되게 측정하는 것이 좋습니다.