합의 의사 결정의 찬반론

합의 결정은 직장에서 내려진 결정에서 가능한 최상의 결과를 얻을 수있는 방법처럼 들립니다. 모든 팀원을 동반 할 수 있다면, 모든 사람이 좋아하고, 존중하고, 지원할 수있는 결정을 내릴 수 있습니다.

그것은 이론이지만, 종종 붕괴됩니다. 모든 팀 구성원이 합의 결정을지지하기 위해 "동의"하지만 실제로 팀 또는 비즈니스에 대한 결정이 결정되지 않을 수도 있습니다.

합의 의사 결정을 할 때 고려해야 할 중요한 장단점은 다음과 같습니다.

합의 결정의 장점

모두가 결정을지지하기로 동의합니다.

팀의 모든 구성원이 지원한다는 결론은 긍정적이고 효과적 인 팀 전략입니다. 100 % 동의하면 자신감을 가지고 앞으로 나아갈 수 있으며, 노력을 저해하려는 다른 직원에 대해 걱정할 필요가 없습니다.

관련된 모든 직원이 혜택을 볼 수 있습니다.

모든 사람이 동의하게하려면 일반적으로 항상 그런 것은 아니지만 결정이 내린 결정이 팀 또는 조직 내의 모든 그룹에게 이익이된다는 것을 의미합니다. 예를 들어, 재무를 행복하게 만드는 것과 같이 좋은 HR을 희생하지 마십시오.

당신은 통일 전선을 제시합니다.

리더십 팀은 종종 직원들이 싫어하거나 지원하지 않는 의사 결정을 내려야합니다. 그것은 리더십의 일부입니다. 관리자와 고위 지도자로부터 일관된 메시지를받을 때 의사 결정을 좋아하지 않을 수도있는 직원을 설득하는 것이 훨씬 쉽습니다.

팀은 협업 정신을 경험합니다.

그룹 공감대에 올 때, 직원들의 기후는 상당히 협조적입니다. 모든 사람의 아이디어가 들려 왔고 모든 팀 구성원이 지원할 수있는 결정을 내 렸습니다. 이 대화 형 프로세스는 영업권에 대한 감정을 불러올 수 있습니다.

합의 의사 결정의 단점

위원회는 나쁜 결정에 동의 할 수 있습니다.

최근 소식에 따르면, 14 명의 교사 그룹이 경계 벽과 멕시코 인으로 단장했습니다. 많은 학부모와 학생들이 불쾌감을 느꼈고 일부 학부모는 자녀를 학교 밖으로 옮겨달라고 요청하기도했습니다. 비즈니스 작가 인 에릭 셔먼 (Erik Sherman)은 "개인은 나쁜 아이디어를 낼 수는 있지만 실제 재난을 대비하는위원회가 필요하다"고 말했다.

집단 사고는 사실입니다.

위의 할로윈 재앙은 Groupthink의 예입니다. 합의에 도달하고자하는 욕구는 사람들이 제안 된 것이 나쁜 생각이라는 것을 무시하게 만들 수 있습니다. 팀은 합의 결정을 벗어날 수있는 모든 데이터를 제쳐두고 푸시합니다.

Groupthink 현상을 처음으로 설명한 Irving Janis는 Groupthink에 대한 8 단계에 대한 설명을 제공합니다.

1. 취약성에 대한 환상으로 인해 그룹 구성원들은 지나치게 낙관적이며 위험을 무릅 쓰고 있습니다.
2. 미확인 신념은 회원들이 가능한 도덕적 문제를 무시하고 개인 및 집단 행동의 결과를 무시하도록 유도합니다.
3. 합리화는 회원들이 신념을 재고하지 못하게하고 경고 신호를 무시하게 만듭니다.
4. 고정 관념을 사용하면 그룹 내 구성원이 그룹의 아이디어에 반대하거나 도전 할 수있는 그룹 외부 구성원을 무시하거나 심지어 악의적으로 만들 수 있습니다.
5. 자기 검열은 의심을 품을지도 모르는 사람들이 두려움이나 불안감을 숨기도록 만듭니다.

1. "마인드 가드"는 그룹에서 문제가되는 정보를 숨기기 위해 자체 조정 된 검열 자의 역할을합니다.
2. 만장일치의 환영은 모든 사람들이 동의하고 같은 방식으로 느낀다는 것을 회원들에게 알려줍니다.
3. 순응에 대한 직접적인 압력은 종종 질문을하는 회원에게 주어지며, 그룹에 질문하는 사람들은 종종 불충 한 것으로 또는 반역으로 간주됩니다.

도로 솔루션의 중간은 최상의 솔루션이 아닐 수도 있습니다.

노벨상 수상자 인 John Nash, Jr.는 "내쉬 균형 (Nash equilibrium)"이라고 불리는 개념을 개발했습니다. 이것은 특정 팀원을 더 잘 내버려 두지 않고 더 이상 변경할 수없는 상황입니다. 결정이 최선의 해결책은 아니지만, 가장 공정한 선택입니다.

그러나 그 본질 상 어느 한 사람이나 그룹에게는 최선의 결과는 아닙니다. 컨센서스 결정을 내리면 그룹이 최저 공통 분모 (팀 구성원이 동의해야하는 솔루션 또는 결정)에 동의하게 될 수 있지만 확실히 비즈니스에는 최적이 아닙니다.

또한 비즈니스에서 모든 요소, 부서, 사람 또는 의사 결정이 똑같이 중요하지는 않습니다. 예를 들어 HR 부서는 정리 해고를하지 않을 수도 있습니다. 이것은 훌륭한 것으로 들리며 HR 팀에서 기대할 수있는 것입니다. 그러나 노동 비용을 줄이지 않으면 다른 영역에서 비용을 절감해야합니다.

합의 된 결정은 제조 비용을 줄이고 직원 해고를하지 않기위한 것이지만 결국 결과적으로 회사가 시장 점유율을 잃게되는 번거로운 제품이됩니다. 궁극적으로 모든 직원이 더 나 빠지게됩니다. 아마도 모든 부서 나 관심사를 동등한 가치로 다루지 않으면 재앙을 피할 수 있었을 것입니다.

비즈니스는 본질 상 계층 적입니다.

물론 Zappos와 같은 조직은 계층 구조가 매우 평면 인이 "홀로 클러시 (holacracy)"이론을 실행하지만 고객 서비스 분야의 John이 아닌 CEO 토니 예 쉬 (Tony Hsieh) 만 언론에 보입니다. 당신의 형식적인 구조가 어떻게 생겼는지에 상관없이, 어떤 사람들에게는 권력이 있고 다른 사람들에게는 권력이 없습니다.

귀하의 목표가 합의 의사 결정이라면,이 힘의 차별화는 강력한 힘을 가진 사람들이 강력하게 영향력을 행사할 수있게하여 "합의"에 이르게합니다. 그렇다면 의사 결정이 실패한 경우 강력한 사람들은 "모두가이 해결책에 동의했습니다"라고 지적 할 수 있습니다. 즉, 합의 의사 결정의 분위기는 강력 함이 책임을 회피 할 수있게합니다.

전반적으로 사업에서 완전한 합의가 필요하지 않습니다. 의사 결정을 내릴 수 있으며 모든 선임 팀은 모든 직원이 결정에 만족할 필요없이 메시지를 홍보 할 수 있습니다. 리더십은 위험을 감수하는 것을 포함하며 때로는 모든 직원이 좋아하는 것이 아니라 행동을 취하거나 방향을 제시하는 것을 의미합니다.