직장에서의 진보적 인 훈육

프로 그레시브 규율은 예상되고 전달 된 성과 기준을 충족시키지 못하는 직업 관련 행동을 처리하기위한 프로세스입니다. 점진적인 징계의 주된 목적은 직원에게 성과 문제 또는 개선 기회가 있음을 이해하도록 돕는 것입니다.

이 프로세스는 직원에게 문제를 해결할 수 있도록 피드백을 제공하는 일련의 점진적인 노력을 특징으로합니다. 점진적인 징계의 목표는 고용인의 관심을 끌고 고용인의 업무 성능 향상이 필수적이라는 것을 이해하도록하는 것입니다.

점진적인 징계 절차는 직원에 대한 처벌을위한 것이 아니라 직원이 성과 문제를 극복하고 직업 기대치를 충족하도록 돕는 것입니다. 점진적 규율은 개인이 효과적으로 성과를 발휘하는 조직원이되도록 지원할 때 가장 성공적입니다.

프로 그레시브 규율은 시간제 또는 비 면제 직원에게 가장 빈번하게 사용됩니다. 샐러리맨 또는 면제 된 직원은 대부분의 상황에서 다른 곳에서 일자리를 개선하거나 구하기 때문에 구두로 경고하는 단계를 벗어나지 않습니다.

그렇지 않으면 진보적 인 훈육으로 인해 조직은 공정하게 문서를 작성하여 비효율적이고 개선을 원치 않는 직원의 고용을 종식시킬 수 있습니다.

점진적 훈련 시스템의 일반적인 단계에는 이러한 단계가 포함될 수 있습니다.

• 직원에게 성과에 대해 상담하고 요구 사항에 대한 이해를 확인하십시오. 성능 저하에 기여하는 문제가 있는지 확인하십시오. 이러한 문제가 항상 감독에게 즉시 명백한 것은 아닙니다. 가능한 경우 이러한 문제를 해결하십시오.

  문제의 한 예로 직원이 기여해야하는 목표를 이해하지 못한다는 것입니다. 출석이 좋지 않은 상황에서의 두 번째 예는 직원이 아픈 어머니를 돕기 위해 시간을 할애하고 있다는 것입니다. 그는 FMLA 자격을 갖춘 근로 시간을 처리하기 위해 상황을 인사부에 회부 한 관리자에게 말하지 않았습니다.

• 부실한 수행을 위해 구두로 직원을 책망하십시오. 직원에게 반복적 인 경고에도 불구하고 직원이 개선 할 수 없다고 생각할 때 점진적 징계 과정의 다음 단계를 문서화하고 점진적 징계 절차의 어느 시점에서 종료 할 수 있다고 설명합니다. 대화를 문서화하십시오.
• 직원 성과를 향상시키기위한 노력의 일환으로 직원의 파일에 공식적인 서면 경고를 제공합니다. 직원이 자신의 실적을 궤도에 올리려고 노력하고 있다고 생각하는 한 계속 진보적 인 훈육을하십시오.

• 직원이 임금을받지 않고 일을 중단하는 날을 확대하십시오. 하루 만에 시작하고 3 단계로 이관 한 다음 5 단계로 확대합니다.
• 개선을 거부하는 개인의 고용 종료.

징계 조치 중 직원과 의사 소통하기

직원의 행동이나 성과를 바로 잡기 위해 징계 조치를 취하는 동안 효과적으로 의사 소통을하는 방법을 알고 싶습니까? 이 예에서 직원의 동료는 직원의 결근이나 기여 실패의 영향에 대해 자주 경험했습니다.

그들은 당신이 진지하게 문제를 해결하고 행동을 바로 잡기 위해 노력하고 있다는 것을 알고 싶습니다. 실적이 저조한 직원의 행동을 수정하기위한 조치를 취하는 것 이상으로 기여한 직원의 사기를 더 악화시키는 것은 없습니다.

직원의 기밀로 인해 의사 소통하는 내용을 공유 할 수는 없지만 여기서는 비 성실한 직원과 대화 할 수 있습니다. 징계는 개인적으로 행동을 목격 한 때가 가장 좋으므로 그 목적을 위해 진정한 노력을 기울이십시오. 귀하의 입회로 인해 직원의 행동이 바뀔 수 있으므로 동료가 보는 행동을 결코 볼 수 없습니다.

그의 동역자는 문제를 해결하기 위해 취하는 행동을 높이 평가할 것입니다. (문제를 해결했음을 동료들에게 알릴 수 있습니다. 더 이상은 아니지만 때로는 불만 사항에주의해야한다는 것을 알 필요가 있습니다.)

징계 조치 양식은 가난한 수행자와 토론을 안내합니다.

직원 징계, 특히 진보적 인 징계에 관한 주제를 다시 검토하면이 징계 조치 형식을 수정하면 직선적이며 직원 행동을 행동 적 측면에서 다룰 수 있습니다. 관리자는 양식상의 질문을 통해 지침을 받아 실용적인 성과 피드백 및 직원 개선을위한 제안을 제공합니다.

징계 전달 방법

징계 조치에 대한 첫 번째 단계는 직원을 개인 사무실에 데려가거나 직원과의 회의를 준비하는 것입니다. 어려움을 예상하고 항상 구두로 경고하는 단계에서 인사 담당자 나 다른 관리자에게 회의에 참석하여 제 3 자 증인이 참석하도록하는 것이 현명합니다.

노동 조합 대표 직장에서는 직원이 노조 대표에게 회의 참석을 요청할 수도 있습니다. 담당자는 일반적으로 두 번째 관찰자이지만 문제를 명확히 설명하거나 사례를 설명 할 수 있습니다. 대표자가 아닌 직장에서 직원은 자신의 증인 (동료 동료 일 수도 있음)을 요청할 수 있습니다.

직원과 대화하기

직원에게 "나쁜 태도"라고 말하면 직원이 변경 또는 개선되는 것을보고 싶은 행동에 대한 정보를 직원에게 제공하지 않습니다. 보다 나은?

"작업대에서 부품을 세게 때리면 부품이 파손될 위험이 있으며 동료가 방해를 받으면 소음이 발생하여 부품이 공기를 통과 할 때 안전에 문제가됩니다.

"귀하의 행동으로 인해 직장 동료가 직장을 그만두 게되어 직장에서 큰 소리가 나지 않으며 동료들은 워크 스테이션 근처에서 이상한 소리가 들릴 때 위험에 처한 지 여부를 알아야 할 필요성을 느낍니다.

"작업이 멈출 필요가 있다는 구두 경고를 생각해 볼 수 있습니다. 작업이 때로는 실망감을 느끼고 워크 스테이션에서 부품을 밟아서 갇혀서 조급 해지지 않게한다는 사실을 이해할 수 있습니다. 동료들에게 미치는 영향.

"귀하는 직원 핸드북에있는 진보적 인 징계 정책을 살펴볼 수 있습니다.이 회의 다음 단계는 내가 구두로 경고를 한 것으로 문서로 서명 할 것을 요구할 것입니다. 귀하의 서명은 당신은 그 문서에 동의합니다.

"이는 귀하가 문서를보고 읽었으며 HR이 인사 기록에 기록한다는 것을 알고 있음을 의미합니다.

"마지막으로, 조지, 당신이 이러한 행동을 계속할 경우 다음 단계는 정식으로 쓰여진 구두 경고이며 유급없이 정지됩니다. 공식적인 서면 경고의 시점에서 회사는 귀하의 행동 변화에 관심이 있는지 여부를 결정합니다. 대답은 그렇지 않을 것입니다. 우리는 귀하의 고용을 해지 할 것입니다. 이해하십니까?"

긍정적 인 직원의 행동과 공헌을 칭찬하거나 인정할 때 최대한 구체적으로 설명하는 것처럼 직원에게 부정적인 행동을 중단하거나 개선하도록 요청할 때도 마찬가지입니다. 수정하려는 특정 행동을 설명하려는 노력은 직원에게보다 명확하게보고 싶은 결과를 제공합니다.

물론 직원은 회의를 통해 질문을하고 상황에 대해 의견을 나눌 수 있습니다. 그는 그 상황이 발생하고 있다는 것을 부인하고 그의 직장 동료들이 그를 데리고 나올 것이라고 말한다.

이 반응은 가능할 때마다 동료의 의견에 따라 징계를 시행하는 것이 아니라 행동을 직접 목격하기를 원할 것입니다. 그러나 앞서 언급했듯이 항상 가능한 것은 아닙니다.

프로 그레시브 징계 정책 내용

마지막으로, 진보적 인 징계 정책이 작성된 경우에도 특정 상황에서만 적용하도록 명시해야합니다. 특정 상황에서 모든 단계를 건너 뛰는 고용주로서의 권리를 유지하십시오. 예를 들어 한 소규모 제조 회사에서 다음과 같은 작업이 발생했습니다.

2 명의 직원 (일을 벗어난 데이트를하던)은 다른 대부분의 직원의 시야와 청각에서 공장의 한가운데서 비명을 지르는 경기를 가졌습니다. 100 명이 넘는 모든 사람들의 작업이 중단되었으며, 그때 비명을 지르는 성냥은 직원들의주의와 대화로 몇 시간을 소비했습니다.

직원 모두는 그에 대한 어떠한 징계 조치도 취하지 않았습니다. 그러나이 경우, 그들의 행동이 광범위하게 미치는 영향 때문에, 일주일에 적절한 행동을 생각할 때 일주일에 한 번씩 돈을받지 못했습니다.

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