존엄성을 지닌 비즈니스 다운 사이징

실수하지 마십시오. 축소는 극히 어렵습니다. 비즈니스 통찰력과 인류애를 포함한 관리 팀의 모든 자원에 과세됩니다. 어느 누구도 다운 사이즈를 기대하지 않습니다. 아마도 이것이 다른 많은 일류 임원이 그렇게 열악한 이유입니다. 그들은 계획을 세우기에는 너무 늦을 때까지 정리 해고를 가리키는 모든 징후를 무시합니다. 초과 직원의 재정적 유출을 줄이기 위해 즉시 조치를 취해야합니다.

누가 해고되어야하는지에 대한 매우 어려운 결정, 얼마나 많은 통고가 주어 지는지, 퇴직금의 액수, 그리고 해고 된 직원이 다른 일자리가 적절한주의를 덜받는 것을 돕기 위해 회사가 얼마나 멀리 갈 것인지를 결정해야합니다. 이들은 해고 된 직원의 미래와 마찬가지로 조직의 미래와 많은 관련이있는 중요한 결정입니다.

그래서 어떻게됩니까? 이러한 결정은 조직의 사기와 지적 자본을 보호하기위한 것이 아니라 소송의 위험을 줄이는 것이 주된 법무 부서로 전달됩니다. 결과적으로 다운 사이징은 해고당한 직원을 화나게하고 살아남은 직원을 무력화하고 역동적 인 것으로 만드는 활발하고 동정없는 효율성으로 종종 실행됩니다.

무력은 높은 성취의 적입니다. 철수, 위험 회피 결정, 심각한 사기 저하, 과도한 비난 등의 작업 환경을 조성합니다. 이 모든 것들은 필사적으로 탁월해야하는 조직에 목을 맨다.

다운 사이징의 함정 피하기

비효율적 인 축소 방법이 많습니다. 뒤따른 것과 같은 다운 사이징 과실은 일반적입니다. 그들은 또한 비효율적이고 매우 위험합니다.

법적인 우려가 정리 해고를 설계하도록 허용

대부분의 기업 변호사들은 모든 부서에서 최 종 고용, 최초 해고 방식으로 직원을 해고 할 것을 권고합니다. 법원에서 가장 명확하게 방어 할 수있는 축소 방법은 예를 들어 모든 부서의 직원 중 10 % 만 선임만으로 해고하는 것입니다. 이런 식으로 어떤 직원도 차별적 인 이유로 해고되었다고 주장 할 수 없습니다.

또한 변호사는 퇴직하는 직원이나 생존자에게 절대적으로 필요한 것 이상을 말하지 말라고 조언합니다. 이주의 사항은 회사가 묵시적이거나 명시 적으로 약속하지 않은 내용을 지키지 않도록하기위한 것입니다. 정리 해고에 관한 내용을 엄격하게 스크립팅함으로써 회사는 소중한 직원을 석방해야한다는 관리자의 말로 인해 자신을 보호하고 있습니다.

이 접근법은 법률 적 관점에서 성공할 수 있지만 반드시 조직 건강의보다 크고 중요한 관심사는 아닙니다. 첫째, 부서별로 일정 비율로 직원을 배치하는 것은 불합리한 일입니다. 회계가 인적 자원만큼 적은 수의 직원을 고용하는 것과 어떻게 비교할 수 있습니까?

한 부서가 외부화 될 수 있고 다른 부서는 그대로 남아있을 수 있습니까? 각 부서에서 몇 명의 직원을 해고할지 결정하는 것은 임의 통계치가 아닌 비즈니스 요구 분석을 기반으로해야합니다.

연공 서열을 기준으로 엄격하게 직원을 해고한다는 개념은 비합리적입니다. 정리 해고를위한 직원의 선택은 개별 직원이 고용 된 날짜가 아니라 작업 재배포를 기반으로해야합니다. 때때로 18 개월의 직원은 18 년의 연공 서열을 가진 직원보다 훨씬 더 많은 기술을 가지고 있습니다.

가능한 한 작은 통고하기

두려움과 죄책감으로 인해 많은 임원들은 직원들에게 다가오는 정리 해고 또는 축소에 대해 가능한 한 적은 사전 경고를하도록 선택합니다. 관리자는 직원들이 운명을 미리 알게되면 사기를 꺾고 비생산적으로 보일 수 있으므로 업무를 방해 할 수도 있습니다. 그러나 해고에 대한 사전 통지가 직원 사보타주 발생률을 증가 시킨다는 문서화 된 증거는 없다.

그러나 다운 사이징에 대한 사전 통지가 부족하기 때문에 생존하는 근로자들에게 경영진에 대한 불신이 급격히 증가합니다. 신뢰는 상호 존경에 바탕을두고 있습니다. 직원이 지식이나 정보없이 양조 한 것을 발견하면 (그리고 첫 번째 사람을 보내지 않을 때도 마찬가지입니다.) 직원들은 신뢰를 파괴하고 무결성에 대해 뻔뻔스러운 경멸을합니다. 직원들은 자신의 삶을 계획 할 때 엄청난 도움이 될 수있는 정보를 제공하지 않기 때문에 매우 파괴적이며 수 년 동안 수정해야하는 불신과 무력의 사이클을 시작합니다.

이후 아무 일도 일어나지 않는 것처럼 행동 함

많은 관리자들은 정리 해고가 끝나면 더 나은 의견을 발표하지 않는다고 생각합니다. 운이 좋으면 모두 잊어 버리고 계속 나아갈 것입니다. 왜 과거의 생존을 유지합니까? 현실은 직원들이 살아남 았는지 경영진이하든 그렇지 않든간에 일어난 일에 대해 이야기 할 것입니다.

회사가 이러한 토론을 억제하고 아무 일도 일어나지 않은 것처럼 행동하면할수록 토론은 더욱 파괴적입니다. 남은 직원은 경영진의 수행 여부와 상관없이 발생한 일의 결과로 작용합니다.

관리자와 직원이 일어난 일에 대해 자유롭게 마음을 말할 수있게되면 해고로부터의 복구가 크게 가속화됩니다. 실제로, 그것은 살아남은 직원들로 구성된 팀이 함께 모여 연계를 갱신 할 수있는 좋은 기회가 될 수 있습니다.

경영진이 실제로 일어난 일을 인정하기를 거절하면 직원들의 무력감을 키우면서 무자비한 것처럼 보입니다. 경영진이 사실 후에도 그것에 대해 이야기하지 않는다면, 그 밖의 무엇이 숨어 있습니까?

효과적인 다운 사이징

최적의 효율성으로 작동하지 않고 정리 해고가 필요하다고 생각하는 조직에 직면 할 때 염두에 두어야 할 몇 가지 핵심 원칙이 있습니다. 이러한 원칙을 준수한다고해서 다운 사이징의 위험이 완전히 제거되는 것은 아니지만 제대로 계획되지 않은 해고로 인한 일반적인 함정을 피하는 데 도움이됩니다.

문제가 너무 많거나 이익이 너무 적은지 판단하십시오.

정리 해고 이전에 묻는 가장 중요한 질문은 다음과 같습니다.이 정리 해고의 필요성은 직원이 너무 많거나 이익이 적어서 발생합니까? 이익이 너무 적 으면 회사가 해고 될 준비가되지 않았다는 첫 번째 경고 신호입니다.

일시적 해고를 비용 절감 수단으로 사용하는 것은 완전히 어리석은 일입니다. 직원을 덤핑함으로써 소중한 재능과 조직 학습을 버리면 나쁜 상황이 악화됩니다. 귀사의 사업이 수익을 얻지 못하면 지적 자본을 멸절시키고 나머지 자원의 효율성을 감소시킬뿐 아니라 미래 성장 잠재력을 감소시키는 것이 해결책이 아닙니다.

대답이 너무 많으면 변화에 대한 전략을 세우기 시작했습니다. 귀하가 너무 많은 직원을 보유하고 있는지 여부를 합법적으로 판단하려면 직원 수가 아닌 조직의 사업 계획을 살펴보십시오. 어떤 제품과 서비스를 제공 할 예정입니까? 다음 중 수익성 높은 제품 및 서비스는?

새로운 조직을 운영하려면 어떤 재능이 필요합니까? 이 질문은 사후 정리 계획을 세우는데 도움이 될 것입니다. 이러한 문제는 규모 축소로 인한 불가피한 부정적인 영향에서 가치와 효율성의 긍정적 인 성장으로의 빠른 전환을 가능하게합니다.

해고 후 회사가 어떻게 될 것인지 결정

해고가 실행되기 전에 명확하고 명확한 회사 비전이 필요합니다. 경영진은 달성하려는 목표, 새로운 조직에 중점을 두는 부분, 필요한 직원을 파악해야합니다.

미래의 명확한 비전에 따라 지시되지 않으면 새로운 조직은 처음에는 해고의 필요성을 창출 한 동일한 문제 중 일부를 수행 할 가능성이 높습니다. 불행히도, 많은 관리자들이 이전 조직의 추진력을 과소 평가하여 동일한 문제를 다시 발생시킵니다.

새로운 경영진에 대해 명확하게 정의되고 공유 된 비전이없는 한, 과거는 미래를 방해하고 조직의 효율성을 거의 향상시키지 않고 반복 해고를 반복 할 가능성이 있습니다.

항상 사람들의 존엄성 존중

많은 저조한 정리 해고에 사용 된 방법은 자녀와 같은 직원을 치료합니다. 정보는 원천 징수되고 퇴출됩니다. 직원에 대한 관리자의 통제가 위반됩니다. 인적 자원 대표자들은 한 번에 한 회의에서 다른 회의로 돌진합니다.

관리가 정리 해고 된 직원을 어떻게 대우하는 것은 그것이 남은 직원을 대신 대우하는 방법입니다. 정리 해고에서하는 모든 일은 모든 사람이 관찰하면서 경기장에서 수행됩니다. 정리 해고 된 직원의 치료 방법은 생존하는 직원이 치료할 수 있다고 가정하는 방법입니다.

왜이 문제가 중요할까요? 새로운 조직을 성공적으로 계획하면 성공률을 높이고 결과를 향상시킬 것입니다. 다른 조직에 가장 유익한 직원이기도 한 탁월한 재능을 지켜야합니다.

직원들이 정리 해고 된 직원을 제대로 대우하지 않는 것을 보게되면, 회사는 일하기 좋은 곳을 찾기 시작할 것입니다. 머리가 두루 굴러 갈까봐 두려워하게됩니다.

법을 존중하십시오.

법무 부서가 정리 해고를하지 않도록하는 것이 중요하지만 고용 법을 존중하는 것이 중요합니다. 다른 국가에서는 그러한 법률에 시민 권리, 연령 차별, 장애, 조정 근무 및 재교육과 관련된 수급권이 포함됩니다. 이 법은 중요하며 그들이 처방하는 내용이나 배제하는 내용을 존중해야합니다.

인원이나 인원이 아닌 사업상의 필요에 따라 해고 계획을 세운 경우 법을 지키는 데 아무런 문제가 없어야합니다. 해고를 비즈니스 요구 이외의 요인으로 삼을 때 법적인 문제가 발생할 가능성이 거의 큽니다.

좋은 예

BB & T Financial Corporation과 Southern National Corporation의 합병 과정에서 채용 동결의 전략적 사용을 통해 중복 포지션이 제거되었습니다. Hewlett-Packard는 모든 직원들이 사업 수익이 증가 할 때까지 매 2 주마다 유급없이 하루를 쉬도록 요청하는 이른바 2 주 프로그램을 시행했습니다.

다운 사이징의 나쁜 예

Scott Paper는 1990 년대 중반에 10,500 명의 직원 해고를 실시했습니다. 지난 몇 년 동안 Scott은 경쟁 제품인 Kimberly-Clark에 의해 결국 매진 될 때까지 새로운 제품을 소개 할 수 없었고 수익성이 크게 떨어졌습니다.

일어나는 일

성공적으로 다운 사이징은 대단히 어렵습니다. 다음의 아이디어는 그러한 움직임을 고려하는 사람들에게 생각을 집중시키는 데 도움이 될 수 있습니다.

• 모든 직원을 존경심으로 대하십시오.
• 정보를 보류하기보다는 의사 소통을 너무 많이하십시오.
• 관련 법을 연구하고 법령의 정신을 준수하십시오.
• 그 후에 직원에게 심리학 적 공간을 제공하여 발생한 문제를 수락하고 논의합니다.

결론

정리 해고를 계획 할 때는 직원 존엄성과 비즈니스 계획을 존중해야한다는 두 가지 중요한 요소가 있습니다. 메일 룸에서 보드룸까지 아무도 크기를 줄이지 않습니다. 직원 삭감의 필요성이 불가피 할 때 문제가 해결되고 조직이 탁월한 방식으로 정리 해고가 이루어질 수 있습니다.

** Alan Downs는 전략적 인적 자원 계획을 전문으로하고 경영진이 최대한의 잠재력을 발휘하도록 돕는 관리 심리학자이자 컨설턴트입니다. 그는 AMACOM의 책을 비롯하여 여러 권의 책을 저술했습니다. 기업 사형 집행 (1995)은 축소화에 대해 많은 찬사를 받았으며, 일곱 가지 경영 기적 (Prentice Hall, 1998), 두려움없는 집행자 (AMACOM 2000).

다운은 신문, TV 및 라디오 방송의 인터뷰를 위해 널리 요구됩니다. 그는 또한 여러 국가 신문과 무역 출판물에 대한 관리 주제에 대해서도 썼다. 경영 검토 과 이사회 전반.