왜 우리는 성과 리뷰를 싫어하고 어떻게 향상시킬 수 있습니까?

그것을 직면하자: 아무도 연례 성과 평론을 좋아하지 않는다. 아무도. 리뷰어 (관리자)는 일하는 것을 싫어하고 직원들은 직원을 갖기가 싫어하며 인적 자원은 직원을 관리하는 것을 싫어합니다.

매년 금지되거나 고쳐야하는 이유에 대해 적어도 한 권의 책과 수많은 기사가 있습니다. 이것은 우리가 기억할 수있는 한 오랫동안 계속되어 왔고, 조금 개선 된 것으로 보입니다. 그런 경악과 고통을 초래할 것 같은이 연례 기업 의식에 대해서는 무엇입니까? 더 중요한 것은 그것이 고칠 수 있는가?

우리는 염세주의자인 것을 싫어하지만, 25 년 넘게 성능 검토 주제를 연구하고, 깨진 시스템을 재발견하거나 고치려는 시도, 수령 중이고 수 백 건의 리뷰를 끝내고 모든 실수를 저지르기위한 시도, 우리는 성과 검토 언제나 모든 참여자에게 즐거운 경험이되지 못합니다. 왜?

첫째, 피고용인, 관리자 및 HR이 피할 수없는 테이블에 그들을 싫어하는 이유를 놓고 피고용인으로 받아 들여야합니다. 마지막으로, 우리가 어떻게 프로세스를 만들 수 있는지 이야기 해 봅시다. 덜 고통 스럽다. 우리가 성과 리뷰를 싫어하는 이유: 우리는 단지 그것을 빨아 들이고 받아 들여야 만합니다.

인간성

사람들은 자신의 결함을 지적하는 것을 싫어하고 관리자는 부정적인 피드백을주는 것을 싫어합니다. 그러나 사람들이 피드백을 원하고 좋아한다고 모든 연구가 말하지는 않습니까? 물론 그들은 그들이하는 한 양 피드백. 우리가 우리 자신에 대한 우리의 가정에 도전하는 피드백을 받으면 우리는 자동적으로 방어적인 "전투 또는 비행"생존 모드로 들어갑니다. 우리는 부정하거나, 화내거나, 방어하거나, 철회합니다. 어떤 예술가도 부정적인 비판적 리뷰를 좋아하지 않으며, 레스토랑 소유주는 중요한 리뷰 리뷰를 좋아하지 않으며, 어떤 직원도 자신의 매니저가 지적한 결함을 듣는 것을 좋아하지 않습니다.

관리자가 사디스트가 아니고 통증을 호소하지 않는 한 대부분의 관리자는 직원에게 나쁜 소식을 전달하는 것을 즐기지 않습니다. 사실, 대부분의 사람들은 일반적으로 부정적인 피드백을 즐기지 않습니다. 그래서 익명의 360 평가 리뷰는 사람들에게 대면하거나 의문을 제기하지 않고도 실제로 느끼는 것을 말할 수있는 기회를 제공하기 때문에 인기가 있습니다.

형식과 관료주의

일반적인 실적 리뷰에는 규정 된 프로세스, 양식 및 공식 토론이 포함됩니다. 직원 (및 관리자)이 고통 스럽다는 것을 실제로 말하는 것이 아니라, 강요하는 것처럼 느껴질 수밖에없는 상황을 강요당하는 것처럼 느껴지기도합니다.

추가 작업

요즘은 누구나 결국 바쁘다. 사실 우리는 항상 그렇게 해왔다. 우리는 열심히 일하고 긍정적 인 결과를 볼 수 있기를 바랍니다. 연례 검토가 진행되고 실제 작업의 방해가되는 "추가"작업처럼 느껴집니다. 관리자, 특히 직속보고가 많은 관리자는 양식 작성, 의견 쓰기, 기록 검토, 토론 (때로는 여러 회의) 및 서류 제출과 같은 많은 시간을 할애합니다. 직원들은 종종 자체 평가를 수행하고 스스로를 방어 할 준비가되어 있어야하며, HR은 모든 종류의 주 및 연방 규정을 준수해야하는 불가능한 서류 작업으로 끝납니다.

그래, 우리가 단지 성과 리뷰가 부정적인 피드백을 포함 할 수 있다는 것을 받아 들일 수 있다면, 일하는 삶의 필수 부분이며, 특별히 성취하지 못하는 몇 가지 추가 작업이 필요할 것입니다. 우리는 그들을 미워해야합니까, 아니면 몇 가지 방법이 있습니다. 근관보다 덜 고통스럽게 만들 수 있습니까? 전혀!

다음은 실적 평가를 덜 고통스럽게 만드는 세 가지 간단한 방법입니다.

놀람을 제거하십시오

사람들은 처음으로 부정적인 피드백을 듣는 것을 싫어합니다. 또는 그것이 무언가에 관한 것이라면 (맹점). 연례 성과 평가에서 처음으로 약점에 관한 청력의 고통을 최소화하는 방법은 주기적으로 피드백을주고받는 습관을 갖도록하는 것입니다. 피드백이 일찌감치, 자주, 구체적으로 그리고 균형 잡힌 방식으로 주어지면 직원들은 그것을 처리하고 그것에 대해 뭔가 할 시간이 있습니다. 관리자는 신뢰를 쌓고 놀라움을 없애는 방식으로 비공식 피드백의 양방향 교환을 장려하는 환경을 조성 할 수 있습니다.

직원들이 자신의 성과를 측정하고 모니터링 할 수있는 시스템을 만드는 것이 더 좋습니다. 예를 들어 관리자는 영업 담당자에게 나쁜 달이 있음을 지적해야합니다. 그들은 이미 자신들의 판매 목표를 달성하지 못하고 있음을 깨닫고 개선의 길을 모색하고 있습니다. 영업 담당자가 귀중한 코칭을 제공하여 영업 담당자가 다시 정상적으로 돌아올 수 있도록 지원할 수 있습니다.

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프로세스 단순화

성능 검토가 왜 그렇게 복잡합니까? 나는 14 페이지 양식과 일련의 3 회의 회의가 포함 된 버전을 보았습니다. 일반적으로 잘 구성된 HR 부서 (또는 컨설턴트 또는 변호사)가 단일 형식 및 프로세스로 성과 관리의 모든 측면을 처리하려고 시도하기 때문에 이러한 상황이 발생합니다.

해결책? 불량한 프로세스 만 자동화 (때로는 더 복잡해 짐)하는 고급 소프트웨어 시스템이 아닙니다. 나는 추천 할 것이다.싱글 페이지 - 또는 2 페이지 이상 - 실적 검토 양식. 이 기능은 구현 된 것으로 보아 관리자, 직원 및 인사 담당자가 매우 잘 받았습니다.

이 세 가지 비교적 간단한 수정 사항을 적용하면 연례 성능 검토는 치열한 근관 대신에 치과 진료실로의 여행과 같지만 치아 청소와 같은 느낌을 줄 수 있습니다.