멘토링 신화와 현실 : 2 부, 답안 키

게시 날짜 2011 년 6 월 6 일

다음은 "멘토링 신화와 현실: 제 1 부 - 시험을 봅시다. " "올바른"답변은 논쟁의 여지가 있지만, 진정한 이점은 명확한 기대와 경계를 설정하는 방법으로 답변을 논의하기 위해 두 당사자가 앉아있을 때입니다.

1) 보호자가 멘토를 선정하는 것이 가장 좋습니다. T F

그릇된. 멘토를 찾는 사람들은 종종 타겟 지역에서 발전하는 데 도움이되는 사람이 아닌 자신이 좋아하는 사람을 선택합니다. 종종 멘토와 피선거자의 필요와 재능에 따라 짝을 지어 더 잘 작동합니다.

2) 멘토와 피보호자는 대개 수년간 함께 일합니다. T F

그릇된. 연구에 따르면 멘토링 관계의 가장 효과적인 길이는 6 개월에서 2 년 사이입니다.

3) 멘토 (Mentors)와 제자 (Protégé)는 비슷한 관심사와 스타일을 가지고있을 때 가장 잘 어울립니다.

T F

그릇된. 그럴 경우 좋지만 관계의 목적은 개발하고 배우는 것이므로 비슷한 관심사와 스타일은 필요하지 않으며 종종 스타일과 관심사가 유사하지 않을 때 더 많이 배웁니다.

4) 멘토링은 비공식적 인 과정에서 가장 잘 작동합니다. T F

그릇된. 프로세스가 너무 엄격하지 않아야하지만, 몇 가지 지침이있을 때 더 잘 작동합니다. 이것은 양 당사자에 대한 기대와 지침을 설정하는 데 도움이됩니다.

5) 피고인의 상사가 스승이 아니라면 더 좋다. T F

사실, 두 가지 이유 때문입니다.

첫째, 멘토와 코치를 돕기 위해 일상적인 요구와 마감 시간에 영향을받지 않는 외부 관점을 갖는 것이 더 좋습니다. 둘째, 보호주의자는 개발 기회를 논의하는 데 편안함을 느껴야합니다. 많은 직원이 직속 관리자와 관계를 맺지 않는 것이 좋습니다.

6) 멘토가 제자의 직접 조직 외부에 있다면 더 좋습니다. T F

참된. 이것은 멘토에게 상황에 대한 약간의 거리와 객관성을 부여하는 데 도움이 될 수 있으며, 조직 내 또는 부서별 문제 내에서 특정 개인을 중심으로 세션의 기회를 줄이거 나 없앨 것입니다.

7) 동성 간의 페어링은 보통 멘토링 관계에 가장 적합합니다. T F

그릇된. 종종 성별이 다른 페어링에 대한 다양한 시각이 더 좋습니다.

8) 멘토링은 후 원을 새로운 환경에 적응시키는 데 도움이 될 수 있습니다. T F

참된. 이러한 유형의 표적 멘토링은 피고인이 프로세스, 연락처, 비즈니스 목표 및 문화 측면에서보다 신속하게 참여하도록 돕는 데 매우 유용합니다.

9) 멘토는 성장을 촉진시키고 증진시키는 활동을 후원하고지도 할 수 있습니다. T F

전혀; 사실 그것은 그 관계의 주요 결과 중 하나입니다.

10) 멘토링은 보통 어떤 과정도없이 가장 잘 작동합니다. T F

정말로. 비공식적 인 상호 작용과 구체적이고 목표로 정해진 결과 사이에는 균형이 있습니다. 따라서 어떤 구조를 구현하는 것이 가장 효과적이라는 것이 발견되었습니다.

11) 멘토링은 빠른 추적자를위한 것입니다. T F

그릇된. 멘토링은 모든 사람을위한 것입니다. 가장 중요한 요소는 후원자의 필요와 멘토의 기술 및 능력을 맞추는 것입니다. 그러나 조직은 항상 모든 직원에게 멘토를 제공 할 수있는 것은 아니므로 높은 잠재력이 선택되는 경우가 많습니다.

12) 멘토링은 제자의 기술을 개발하는 한 가지 방법입니다. T F

참된. 그것은 일터 섀도 잉, 발달 프로젝트 및 과제, 공식 훈련 및 읽기와 같은 다양한 개발 접근법과 함께 사용해야합니다.

13) 멘토링은 멘토와 피보호자가 다른 분야에있을 때 가장 잘 작동합니다. T F

이것은 원하는 결과에 따라 true 또는 false 일 수 있습니다. 필요한 기술이 특정 기능 (즉, 마케팅 기술) 인 경우 동일한 조직에 속하지 않는다면 멘토가 동일한 분야에 있도록하는 것이 유익합니다.

반면에, 원하는 결과가 특정 리더십 자질과 같은 좀 더 일반적인 것이라면, 더 넓은 관점을 제공하기 위해 다른 분야 출신 인 쌍을 갖는 것이 더 유용 할 수 있습니다.

14) 멘토의 주요 역할 중 하나는 카운셀러입니다. T F

그릇된. 멘토는 카운슬러가 아니어야합니다. 특정 상황에 대한 접근 방식을 논의하는 경우가있을 수 있지만 그 관계의 결과는 발달 적이어야합니다.

15) 멘토링은 멘토에게 상당한 시간을 투자합니다.

T F

꼭 그런 것은 아닙니다. 종종 멘토는 매우 바쁜 사람들이며 많은 사람들이 멘토 역할을하도록 요청받습니다. 따라서 그들의 역할은 제자에게 지침과 지시를 제공하는 것이어야하며, 양 당사자가 투자 한 시간을 앞당겨 합의해야합니다.

16) 성공하려면 멘토링을 대면해야합니다. T F

사실이 아니다. 초기 세션이 대면하는 것이 가장 유익하지만, 후속 세션은 사실상 효율적으로 효과적으로 수행 할 수 있습니다.

17) 누구나 성공적인 스승이 될 수 있습니다.

T F

다소 사실. 멘토는 제자를 도울 수있는 능력, 경험 및 능력을 갖추고 있어야하며, 훌륭한 코칭 기술을 갖추고 있어야하며, 자신의 제자와 소중한 투자 시간을보아야합니다.

18) 멘토들은 일반적으로 제자와 일하면서 상당한 이익을 얻는다 고보고합니다. T F

참된. 조직의 다른 부분에 대해 배우고 다른 사람을 돕는 데 만족을 얻을 수있는 이점이 있습니다. 대부분의 멘토는 또한 제자가 예상치 못한 것을 배우면서 개인적인 성장을 경험합니다.

19) 제자들은 일반적으로 비슷한 위치에있는 동료들보다 더 많은 돈을 벌어들입니다. T F

참된. 이것은 멘토를 찾는 사람들이 자신의 직업에 더 집중하고 있기 때문일 수 있지만 연구 결과에 따르면 멘토링 관계에 종사하는 사람들은 동료보다 더 많은 것을 얻는 것으로 나타났습니다.

20) 제자들은 일반적으로 멘토가 아닌 동료보다 경력에 더 만족합니다. T F

참된. 이것은 통제의 의미, 더 나은 피드백, 개선 된 기술 등 다양한 이유로 발생할 수 있습니다.

21) 멘토 / 피보호자 관계는 피보호자가 어떤 주제에 대해서도 이야기 할 수 있도록 공개되어야한다. T F

다소 사실. 멘토링 관계가 중점을 두어야하며 기본 원칙이 수립되어야합니다. 여기에는 회의에서 논의해야 할 것과하지 말아야 할 것이 포함되어야한다.

22) 멘토 / 피보호자 관계에있는 모든 것은 피고인 발전 문제에 초점을 맞추어야한다. T F

참된. 멘토링 관계의 범위는 정면으로 결정되어야합니다. 이러한 목표가 충족되면 관계가 종료되어야합니다.

23) 멘토링은 피고인 개인 개발 계획에 등재되어야한다. T F

사실, 후견인의 매니저는 멘토링 관계와 진전에 대해 알고 있어야합니다.

24) 제자의 상사는 멘토링 과정에 실제로 관여하지 않습니다. T F

참된.

실제 세션에 관여하지 않는 동안, 멘토는 개발 기회 등에 관해 감독자와 주기적으로 이야기해야합니다. 또한 감독자는 멘토링이 어떻게 진행되는지 직원에게 물어야합니다.