계승 계획 및 개발을위한 9 개 박스 매트릭스

9 박스 방법을 사용하여 재능을 평가하고 개발하면 복잡성을 제외하면 몇 가지 이점이 있습니다. 도구가 단순 할 수도 있지만 도구를 사용하는 사람들의 역 동성은 그렇지 않습니다. 전에 팀이 전에 이렇게 순위 결정 연습을 한 적이 없다면 그것이 야기 할 수있는 불안의 양을 과소 평가하지 마십시오.

9 상자 매트릭스 정의

9 박스 매트릭스는 고용주가 내부 프로모션을 위해 좋은 후보자를 찾는 우수 수행자 풀을 식별하도록 도와줍니다. 기업은 잠재력을 가진 내부 후보를 식별하는 것보다 재능을 외부에서 취득하는 것이 훨씬 더 많은 비용이 듭니다.

행렬의 9 개 상자는 직원 범주 설명을 제공합니다. 경영진은 각 직원에 대해 논의하고 매트릭스의 관련 상자에 할당해야합니다.

팀의 모든 구성원이 어떤 직원이 최상위 실적 상자에 속하는지 동의하면 승진 가능성이있는 후보자를 성공적으로 식별 할 수 있습니다. 매트릭스의 9 개 상자에는 핵심 기여자, 솔리드 출연자 또는 별과 같은 설명 제목이 있습니다.

아홉 박스 매트릭스의 성능과 잠재력 및 이점에 대한 자세한 내용은 8 페이지를 참조하십시오.승계 계획 및 리더십 개발을위한 성능 및 잠재적 인 9 박스 매트릭스 사용 이유

토대 마련

처음으로 9 박스 방법을 사용하기위한 도움을 얻으십시오. 9 박스는 팀을 위해 가장 잘 작동하며, 프로세스 사용 경험이있는 사람이 쉽게 사용할 수 있습니다. HR 담당자, 외주 컨설턴트, 리더십 개발 또는 승계 계획 담당 직원 또는 외부 컨설턴트가 될 수 있습니다.

일단 팀이 몇 번 사용했다면, 보통 스스로 할 수는 있지만 누군가가 대화를 촉진하고 노트를 작성하는 데 여전히 도움이됩니다. 당신이 재능 관리 실무자로 일하면 전문 지식을 가진 사람을 어둡게하려고 시도하십시오. 첫 번째 단계를 안내하는 사람을 고용하거나 최소한 준비를 위해 다른 사람과 일하십시오.

사전 회의가 있습니다. 9 박스 그리드를 살펴보고 팀과 함께 사용하기 전에 팀과 함께 프로세스를 수행하여 목표와 프로세스를 모두 이해하고 지원하는지 확인하십시오. 몇 가지 가상의 예와 함께 그리드를 채우는 방법에 대한 메 커닉을 검토하십시오.

사전에 실적을 평가하는 방법 (리더십 역량 모델을 보유하고있는 경우이를 사용하십시오)과 잠재력을 구체적인 잠재적 기준을 사용하여 평가하는 방법을 미리 결정하는 것이 가장 좋습니다. 성능면에서 1 년뿐만 아니라 3 년 평균을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 또한 행동 규칙과 기밀 유지에 관한 기본 원칙을 정립하십시오.

몇 가지 준비에 참여하십시오. 각 매니저가 직원들에게 9 박스짜리 그리드를 작성하게하고 촉진자가 그들을 모으고 통합하게하십시오. 현재 위치, 다양성 상태 또는 보유 위험과 같은 기타 관련 정보를 요청할 수도 있습니다.

각 관리자에게 직접 보고서 관리자 (한 번에 하나의 레벨, 사과와 사과를 비교하는지 확인)를 그릴 수 있습니다. 그런 다음 하나의 마스터 조직 그리드에 모든 이름을 수준별로 통합하십시오.

2 시간에서 4 시간 동안 진행되는 회의에서 시작할 수도 있지만 완료하기 위해 1 ~ 2 회의 후속 회의가 필요합니다. 각 참가자의 통합 그리드 복사본을 가져옵니다. 회의 진행자 또는 컨설턴트로서 회의 리더에게 결과 미리보기를 제공하고 특히 지진으로 처음으로 작업하는 경우 잠재적 인 지뢰를 논의 할 수 있습니다.

메서드 사용하기

팀을 시작하십시오. 매트릭스의 1A 상자 (성능과 잠재력이 가장 높음)에서 누군가를 선택하기가 쉽지 않으므로 의견 차이가 거의 없을 수 있습니다. 직원의 스폰서 관리자에게 평가의 근거를 설명하도록 요청하십시오. 많은 사람들에게 물어보고 다른 모든 사람들의 의견을 청하십시오.

서두르지 마라. 이 과정은 토론 때문에 효과가 있습니다. 처음에는 속도가 느린 것처럼 보일 수 있지만 팀이 프로세스에 익숙해지면 속도가 빨라집니다.

"벤치 마크"를 수립하십시오. 모든 당사자가 발언 기회를 얻은 후에 계약이 발생하면 다른 모든 사람들과 비교할 수있는 고성능 및 잠재력 (1A)에 대한 벤치 마크가 있습니다. 팀에서 지각의 불일치가있는 경우 스폰서 관리자에게 의견에 따라 마음을 바꾸려면 대개는 그렇기 때문에 마음을 바꿀지 물어보십시오. 그렇지 않은 경우 떠납니다. 벤치 마크를 수립 할 때까지 토론 할 다른 직원의 이름을 선택하십시오.

시간이 허용하는만큼 많은 이름에 대해 토론하십시오. 그런 다음 9 상자 매트릭스의 1A 상자에있는 나머지 이름을 논의한 다음 경계 상자 (1B 및 2A)로 이동할 수 있습니다. 그런 다음 3C 상자로 이동하고 다시 낮은 성능 및 잠재력에 대한 또 다른 벤치 마크를 수립하기위한 대화를 촉진하십시오. 각 사람에 대한 토론을 계속하거나 시간 제한을 허용하십시오.

각 직원에 대한 개발 요구 사항 및 조치에 대해 토론하십시오. 후속 회의에서 시간이 허용되거나 가능성이 높으면 팀은 각 직원에 대한 개별 개발 계획 (IDP)을 논의 할 수 있습니다. 승계 계획의 경우, 오른쪽 상단 코너 상자 (1A, 1B 및 2A)에 초점을 두어야합니다. 이는 조직의 잠재력이 높은 풀을 강조 표시하기 때문입니다.

또 다른 옵션으로, 개발 토론을 평가 토론의 ​​일부로 토론하면서 사람의 강점과 약점에 대해 토론 할 수 있습니다. 빈약 한 수행자 (3C)의 경우, 실천 계획을 토의하고 합의해야합니다.

지속적인 유지 보수

개발 계획을 모니터링하기 위해 분기별로 후속 조치. 모니터링이나 후속 조치 없이는 개발 계획이 무시되거나 빠져 나갈 수 있습니다. 인재 개발에 대한 강한 의지를 가진 조직은 다른 중요한 비즈니스 지표와 마찬가지로 IDP를 추적합니다. 측정되는 것은 대개 완료됩니다.

적어도 일년에 한 번 평가 절차를 반복하십시오. 조직은 항상 사람들이 왕래하며 역동적이며 성과와 잠재력에 대한 인식은 결과와 행동을 기반으로 바뀔 수 있습니다. 개발 계획을 정기적으로 재평가하고 업데이트하는 프로세스를 다시 방문하는 것이 중요합니다.