왜 매니저가 잘못 채용하고 그것에 대해 해야할지

고용 프로세스는 많은 수의 기업에서 최악입니다. 올바른 자리에 올바른 사람들을 사귈 필요성에 관해 이야기 할 때 모든 사람들은 긍정적으로 머리를 끄덕입니다. 그리고 나서 그들은 동상의 인내심을 강조 할 수있는 뼈가있는 과정으로 만 기술 될 수있는 일련의 것들을 실행함으로써 스스로를 모순되게 만듭니다.

5 명의 사물 관리자가 채용 프로세스에서 잘못 처리됨

1. 번역에서 중요한 컨텍스트가 손실됩니다. 모집 및 사전 자격 부여 작업이 인적 자원 모집자를 포함한 다른 사람들에게 위임 된 경우. 관리자가 너무 많으면 역할, 기능, 전략 및 예상되는 미래의 조직 요구를 이해하지 못하는 개인에게이 ​​중요한 작업을 효과적으로 아웃소싱합니다. 일반 사양 목록과 모호한 직업 묘사로 무턱대고 모집 된 신병 모집인은 눈에 띄지 않는 사람을 찾으려고 장님과 귀 먹은 사람을 앞세워 나섰다. 이 프로세스의 품질 저하는 소름 끼치기 때문에 조직에 다시 구축해야합니다.

1. 우리는 현실에서 근거가없는 위치 요구 사항 설명을 작성합니다. 그들이 많은 직업 요구 사항을 기술 할 때 누군가는 좋은 웃음을 지니고 있습니다. 누구도 슈퍼 인간 능력과 결코 전에 경험하지 못한 경험 세트의 우스운 목록의 편지를 진정으로 채울 수는 없습니다. CEO가 기업 웹 사이트 및 구인 게시판에서 발견되는 여러 중간 수준의 관리자 설명을 한눈에 볼 수는 없습니다. 실제로 많은 직위 기술에 대한 기본은 잠재적으로 바람직한 후보자를 걸러 내면서 완전히 실종되고 있습니다. 채용 과정에서 직위 기술에 대해 알게 될 때입니다.

1. 채용 관리자는 품질 결함 인재 식별 및 평가 프로세스를 악화시킵니다. 인터뷰와 후보자 선발을 위해 자격이없는 상황에 처하게됩니다. 적절한 행동 면담 기법에 대한 관리자를 교육하지 못하고 사람들의 의견을 수립 할 때 우리를 괴롭히는 많은인지 적 편견을 확인하고 근절하는 데 도움을주지 못했다는 점에서 회사에 대한 잘못을 발견 할 수도 있지만 개인 관리자는 진정으로 책임을 지니고 있습니다. 관리자가 성공적인 채용 프로세스에 필수적인 기술을 개발하고 연마해야 할 때입니다. 조직은이 활동을 활성화해야합니다.

1. 관리자는 종종 자신의 국경을 넘어 스카우트에 실패합니다. 가장 효과적인 임원 및 고위 관리자는 자신의 영역에서 성공하기 위해 필수적인 태도, 가치 및 행동으로 개인을 찾는 잔인한 인재입니다. 종종 최고의 인재는 같은 장소에서 온 것이 아니며 팀의 다른 모든 사람들과 동일한 배경을 갖고 있지 않습니다. 이제는 눈가리개를 가지고 특이한 곳에서 재능을 발굴 할 때입니다.
2. 누군가의 반짝이는 혈통에 너무 많은 강조가 둔다. 개인을 정의하는 일련의 경험에는 충분하지 않습니다. 이것은 책 길이의 주제입니다. 같은 위치에서 경쟁하는 두 개인을 상상해보십시오. 하나는 인상적인 혈통과 빠른 진행 경로를 배경으로하고 다른 하나는 일련의 어려움과 도전을 통해 궁극적 인 성공을 거듭합니다. 대부분의 필터링 프로세스는 후자를 배제하거나 적어도 그녀를 첫 번째 개인 혈통과 관련된 능력의 함정에 찬성하여 줄의 뒤쪽으로 밀어 넣습니다. 성격, 가치 및 학습 능력을 강조하지 않는이 잔인하게 뚜렷한 편견은 차선책 인 고용 관행의 주요 원인 중 하나입니다. 이제 고려해야 할 주요 기준에 어떻게 비중을 둘지 다시 생각해 볼 때입니다.

채용 프로세스 개혁과 개선을위한 7 가지 아이디어

위의 내용에 대한 답변이 강력하게 시사되지만, 그 답을 골라 낼 가치가 있습니다. 회사가 고용 프로세스의 품질과 효율성 및 인성을 강화하기 위해 노력할 때 의제에 대해 7 가지 아이디어를 제시해야합니다.

1. 관리자로서 우리는 책임을 받아 들여야합니다. 재능 확인 및 선정과 관련된 중요한 문제. 이 일을 담당하는 일은 기술을 개발하고, 성과에 대한 피드백을 찾고, 시간 경과에 따른 실제 성공과 실패를 평가하는 데 시간과 에너지를 투자하는 것입니다.
2. 매니저 책임의 다른 쪽 책임. 관리자는 팀에 이미있는 개인의 실적뿐만 아니라 재능 확인 및 채용에 대한 책임을 져야합니다. 시간이 지남에 따라 사람들을 찾고, 고용하고 개발하기위한 관리자의 성공을 추적하는 스코어 카드를 개발해야하며이 스코어 카드는 관리자의 지속적인 개발 및 진행을 고려해야합니다.

1. 인적 자원은 게임에 참여해야하며 우리 모두가 향상 될 수 있도록 도와야합니다. H.R.는 관리자가 행동 면접 및 직업 디자인에 대한 중요한 교육을 받고, 상황이없는 모집 과제 수행을 중단함으로써 고용 관행 개선을 가능하게해야합니다. 그들은 진정으로 관리자, 기능 및 회사의 필요를 파고들 수있는 시간을 갖거나 프로세스에서 스스로 탈퇴해야합니다. 재능을 보충하고 자격을 부여하는 것과 관련하여, 특히 과장된 자세에 대한 설명으로는 쓰레기 인 / 쓰레기 배출을 중단하십시오.

1. 모든 사람이 무기를 연결하고 인재 고용의 진정한 우선 순위에 주력해야합니다. 회사의 가치관, 학습 능력, 성장 잠재력 등을 포함합니다.
2. 클론 고용을 중단해야합니다. 인종, 성별, 문화뿐 아니라 독특한 체험 세트와 사고 방식을 가진 사람들을 더 깊이 파헤. 이것은 소리보다 어렵고 헌신, 교육, 측정 및 보강이 필요합니다.
3. 편견을 없애기위한 그룹의 노력을 부탁하십시오. 인간이라는 부분은 우리의 경험, 생각, 가치관, 이상을 우리와 함께 가져다주는 것입니다. 이것이 긍정적 인 반면, 고용 결정에 관해서도 우리를 편향시킬 수 있습니다. 보다 폭 넓은 그룹을 사용하여 서로에 대해 편파성을 확인하고 출현 할 때 전화하도록 도움을줍니다.

1. 회사로서 채용 프로세스의 우수성에 대한 명성을 기르기 위해 노력하십시오. 다수의 유명 회사는 구직자와 심지어 면접 원들을 대담하고 거칠며 무시 무시한 태도로 대합니다. 이 과정의 일부인 모든 개인은 방향 및 가능한 경우 건설적인 피드백, 상황이 나아지지 않는 이유에 대한 적절하고시기 적절한 응답을받을 자격이 있습니다. 존경과 잠재적 인 재능을 치료 시작 단어가 확산됩니다. 많은 후보자와 응답자가 단호한 관리자, 인적 자원 기능 및 회사의 성격의 일부로이를 수용하는 고위 경영진에 의해 처리되는 방식에 대한 말 그대로 변명의 여지가 없습니다.

결론

우리는 올바른 재능을 찾고 참여시키는 필수 작업에 입술 서비스를 제공합니다. 이제는 프로세스에 몇 가지 치아를 넣고 각 단계에서 품질에 중점을두고 조직의 결과에이 품질 이니셔티브를 연결해야 할 때입니다.