변화하는 시간에 직원들에게 동기 부여

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차례:

직원 동기 부여의 정의
직원 동기 부여의 장점
동기 부여의 단점
직원 동기 부여 작업 체크리스트
추가 팁 : 변화의 시간에 직원을 동기 부여하기위한 Dos and Don'ts

오늘날의 혼란스럽고 혼란스러운 환경에서 상업적 성공은 직원들의 완전한 재능을 사용하는 것에 달려 있습니다. 그러나 무수한 가용 이론과 관행에도 불구하고 관리자는 종종 동기 부여를 신비의 무언가로 봅니다. 부분적으로 이것은 개인이 다른 사물과 다른 방식으로 동기 부여되기 때문입니다.

또한 계층 구조를 지연 및 병합하면 불안정하고 직원의 사기가 줄어들 수 있습니다. 또한 전보다 더 많은 직원들이 아르바이트 또는 제한된 계약을 맺고 있으며, 직원들은 미래가 불분명하기 때문에 동기를 부여하기가 종종 어려울 수 있습니다.

직원 동기 부여의 정의

Twyla Dell은 "동기 부여의 핵심은 사람들이 실제로 직장에서 가장 원하는 것을 제공하는 것입니다. 그들이 원하는 것을 제공할수록 자신이 실제로 원하는 것을 기대해야합니다: 생산성, 품질, 그리고 서비스. " (' 정직한 날의 일 " (1988))

직원 동기 부여의 장점

긍정적 인 동기 부여 철학과 실천은 생산성, 품질 및 서비스를 향상시켜야합니다. 동기 부여는 사람들에게 도움이됩니다.

목표를 성취하다;
긍정적 인 시각을 얻는다.
변화시킬 힘을 창조하라.
자부심과 역량을 키우고,
자기 개발을 관리하고 다른 사람들을 돕는다.

동기 부여의 단점

직원들에게 성공적으로 동기를 부여하는 데는 실질적인 단점이 없지만 극복해야 할 장벽이 많이 있습니다.

장벽에는 다음과 같이 인식하지 못하거나 부재 한 관리자, 부적절한 건물, 오래된 장비 및 확고한 태도가 포함될 수 있습니다.

"우리는 더 열심히 일하기 위해 추가 돈을받지 못한다."
"우리는 항상 이렇게했습니다."
"우리 상사는 우리가하는 일에 대한 단서가 없다."
"내 직업 설명에서 그런 말은하지 않는다."
"나는 해고하지 않고 가능한 한 조금 할 것"이라고 말했다.

그러한 견해는 설득, 인내, 그리고 경험의 증거로 무너질 것입니다.

어떻게 직원들에게 동기를 부여합니까? 직원 동기 부여를위한 조치 체크리스트는 조직 구조 및 프로세스가 지속적으로 변화하고 있으며 조직에 도움이 될 수있는 시간에 직원을 관리, 동기 부여 및 개발하는 책임을 맡은 관리자를 위해 설계되었습니다.

직원 동기 부여 작업 체크리스트

이 체크리스트는 조직 구조 및 프로세스가 지속적으로 변경되는 시점에 직원을 관리, 동기 부여 및 개발하는 책임을 맡은 관리자를 위해 마련되었습니다.

1. 전문가를 읽으십시오.

Herzberg의 위생 이론, McGregor의 X 및 Y 이론, Maslow의 요구 계층에 익숙해집니다. 이 이론들이 몇 년 전에 만들어졌지만 오늘날에도 여전히 유효합니다. 주요 원칙에 대한 기본적인 이해를 얻으려면 다이제스트를 참조하십시오. 정직, 개방 및 신뢰의 분위기를 조성하는 데 매우 중요합니다.

2. 당신의 동기는 무엇입니까?

일하는 삶에서 어떤 요소가 중요한지와 어떻게 상호 작용하는지 결정하십시오. 과거에 당신에게 동기를 부여하고 당신을 몰아 붙인 것은 무엇입니까?

실제, 장기간의 동기 부여와 단기간의 스퍼스 간의 차이점을 이해합니다.

3. 사람들이 직장에서 원하는 것을 찾으십시오.

사람들은 더 많은 지위, 더 높은 임금, 더 나은 근무 조건 및 유연한 혜택을 원할 수 있습니다. 그러나 성과 평가, 태도 조사 및 비공식적 인 대화에서 직원에게 자신의 업무에서 가장 원하는 것을 묻는 것으로 직원에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 알아보십시오.

예를 들어, 사람들이 원하는가?

더 재미있는 일?
더 효율적인 상사?
그들의 일의 최종 결과를 볼 수있는 더 많은 기회?
더 큰 참여?
더 큰 인식?
더 큰 도전?
개발을위한 더 많은 기회?

4. 일을 걸어 라.

매일 누군가를 잘 찾아서 그 사람에게 말하십시오. 선외로 나가거나 사람들의 어깨 너머로 보지 않고 표시하는 관심사가 진짜인지 확인하십시오. 직원의 업무가 어떻게 개선 될 수 있는지에 대한 아이디어가 있다면 외치지 말고 대신 자신의 길을 찾도록 도와주십시오. 예제를 설정하여 존경을 얻으십시오. 직원보다 모든 것을 잘 수행 할 필요는 없습니다. 직원들이 기대할 수있는 지원 수준을 분명히하십시오.

5. 탈모를 제거하십시오

직원을 실격시키는 요인을 확인하십시오. 신체적 인 (건물, 장비) 또는 심리적 (지루함, 불공평 함, 승진의 장벽, 인정 부족) 일 수 있습니다. 그들 중 일부는 쉽고 빠르게 처리 할 수 있습니다. 다른 사람들은 더 많은 계획과 시간을 통해 작업해야합니다. 잘못된 점을 발견하고 그것에 대해 무언가를하는 것에 관심이 있다는 사실 자체가 동기입니다.

6. 지원 시연

자신의 업무 문화가 실수를 단념시키고 오류를 범하는 것이 든, 실수를 학습 기회로 삼는 관대 한 문화 가든 관계없이 직원은 그들이 기대할 수있는 종류와 수준의 지원을 이해해야합니다. 동기 부여 실천과 관계 구축은 직원들이 적절한 지원을 받고 있다고 느끼지 않기 때문에 종종 흔들립니다.

7. 현금 인센티브를 경계하십시오.

많은 사람들은 돈을 위해 일하고 있으며 대화에서 프린지 혜택이 인센티브라고 주장합니다. 그러나 돈은 실제로 동기 부여 자의 목록에서 낮게 책정되며, 인상 이후 오랫동안 동기를 부여하지는 않습니다. 프린지 혜택은 신입 사원 유치에 효과적 일 수 있지만, 혜택은 기존 직원이 자신의 잠재력을보다 효과적으로 사용할 수있는 동기를 부여하는 경우는 거의 없습니다.

8. 행동 결정하기

직원의 말을 경청하고 직원의 노조 및 법조계와 완전히상의하고 회사의 정책과 태도를 변경하는 조치를 취하십시오. 유연한 업무, 보상, 판촉, 훈련 및 개발 및 참여에 영향을 미치는 정책을 고려하십시오.

9. 변경 관리

정책을 채택하는 것이 한 가지이며,이를 구현하는 것이 또 다른 것입니다. 열악한 동기 부여가 확보되면 조직의 전체적인 관리 방식을 살펴야 할 수도 있습니다. 인간 본능의 가장 자연스러운 것 중 하나는 유익하도록 고안 되더라도 변화에 저항하는 것입니다. 변화가 도입되는 방식에는 동기 부여 또는 동기 감소의 힘이 있으며, 종종 성공 또는 실패의 열쇠가 될 수 있습니다. 만약 너라면:

말하기 - 독백을 전달하거나 전달하십시오 - 직원의 희망, 두려움 및 기대를 무시하고 있습니다.
말하고 팔아라. 사람들을 설득하려고 노력하라. 토론을 허용하지 않는다면, 당신의 가장 설득력있는 이유조차 장기적으로 흔들리지 않을 것이다.
상담하십시오 - 미리 마음을 정한 것이 분명합니다.
진정한 참여 - 변화를 구현하려는 사람들과 문제 해결 및 의사 결정 공유 - 자연스럽게 발생하는 적응과 타협과 함께 헌신과 소유권을 기대할 수 있습니다.

10. 학습 기본 설정 이해

변화에는 학습이 수반됩니다. 그들의 학습 스타일 매뉴얼 (1992), Peter Honey와 Alan Mumford는 학습의 네 가지 기본 스타일을 구분합니다.

활동가: 새로운 경험, 문제 또는 기회에 참여하기를 원합니다. 그들은 너무 편안하게 앉아서 관찰하고 공정하게 굴지는 않습니다.
이론가: 개념과 이론에 익숙합니다. 그들은 명백한 목적이나 이유없이 깊은 끝에 던져지기를 좋아하지 않습니다.
반영 자 (reflectors): 시간을 갖고 생각하는 것을 좋아합니다. 그들은 한 가지 일에서 다른 일로 돌진하도록 압박받는 것을 싫어합니다.
실용 주의자: 주제와 직업을 연결해야합니다. 그들은 우리가 각각의 스타일, 선호도 및 접근 방식을 통해 배우는 것처럼 최선을 다하는 방식을 고려한 자극 및 제안에 최선을 다할 것입니다.

11. 피드백 제공

피드백은 동기 부여주기에서 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 직원의 개발, 진보 및 성취가 어떻게 형성되고 있는지 추측하지 마십시오. 다음 단계 나 미래의 목표를 염두에두고 정확성과주의를 통해 의견을 제공하십시오.