360도 성능 피드백 프로세스의 목표

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차례:

팀 중심 환경에서의 피드백 처리
프로세스 참여
영향에 대한 우려

조직은 360도 피드백에 대한 접근 방식이 다릅니다. 일부의 경우 360도 피드백은 직원이 개인 및 대인 관계 기술 개발을 위해 사용할 개발 도구입니다. 가장 책임감있는 고용주는 직원들이 명시된 목표 달성에 기여할 수있는 역량을 키울 수 있기를 바랍니다.

직원들은 많은 조직에서 관리자와 데이터를 공유합니다. 그런 다음 직원과 관리자는 함께 팀을 이루어 직원 및 조직에 도움이되는 전문 개발 계획을 수립합니다.

다른 조직에서는 성과 평가 프로세스의 한 요소로 다중 평가자 또는 동료 피드백을 사용합니다. 이 경우 직장 동료의 응답이 직원의 평점에 영향을 미칩니다. 이와 같은 프로세스가있는 조직에서 동료는 자신의 평점이 동료의 임금에 영향을 미칠 것이라는 점을 알고 있기 때문에 어떤 말을해야할지 걱정합니다.

팀 중심 환경에서의 피드백 처리

360도 피드백에 대한 조직의 많은 관리자가 공유하는 개인 편견은 조직이 성과 관리 시스템을 먼저 개발해야한다는 것입니다. 조직이이 전반적인 성과 관리 시스템에 익숙해지고 전체적으로 통합되면 전반적인 시스템의 일부로 360도 피드백을 가장 효과적으로 도입 할 수 있습니다.

오늘날보다 많은 팀 중심 조직에서 360도 피드백은 조직의 모든 사람에게 가치가 있습니다. 전통적으로 그리고 역사적으로, 그것은 임원, 그리고 나중에 관리자들에게 피드백을주기 위해 사용 된 도구 였지만, 이것이 변했습니다. 모든 직원이 예상되는 조직에서 360 피드백의 보편적 사용이보다 빈번하게 발생하거나 동료 및 다른 관리자로부터 피드백을받을 것을 권장합니다.

프로세스가 잘 관리되고 구조가 있으면 모든 직원이 피드백으로부터 이익을 얻습니다. 구조화 된 시스템에서 동료와 상사는 개인의 성과에 대한 구체적인 질문에 답합니다. 질문은이 분야에서 개인의 기술력을 1-5 점 척도로 평가하고 최고 점수를 나타내는 5 점으로 순위를 매길 수 있습니다.

일반적으로 개방형 질문도 찾을 수 있습니다. 이것은 참가자에게 질문이 적절하게 다루지 않는 것을 표현할 수있는 기회를줍니다. 구조가없는 무료 시스템이라면 너무 많은 정보를 처리하기가 어려울 수 있습니다.

직원과 의견을 공유하는 사람인 관리자는 장황한 피드백을 통해 엄청난 시간을 들여야합니다. 따라서 관리자는 360도 피드백 시스템을 싫어합니다. 이는 모든 당사자에게 손실입니다. 관리자가 피드백을 공유하거나 직원들이 피드백을 구두로 교환하는 시스템을 쉽게 개발할 수있는 시스템을 만들어보십시오.

프로세스 참여

제너럴 모터스 (General Motors)에서 1980 년대 중반 플랜트 운영에서 360도 피드백 프로세스가 개최되었습니다. 되돌아 보면 관리 개발만을 목표로 했음에도 상당히 개방 된 프로세스였습니다. 직원들은 조직 개발 컨설턴트에게 관리자의 관리 기술 및 스타일에 대한 익명 피드백을 제공했습니다.

360도 피드백의 결과는 컨설턴트에 의해 수집되어 관리자에게 제공되었습니다. 그런 다음 관리자는 360도 피드백 결과를 직원들과 공유했습니다. 그런 다음 팀원들과 팀을 만났고 관리자의 경영 스타일과 사무실 실적을 앞당기 기위한 행동 계획을 수립했습니다.

이 과정은 편안하고 효과적이었습니다. 특히 전문적인 진행자가 주도했기 때문입니다.