처음 관리자를 지원하는 방법에 대한 팁 얻기

새 관리자를 개발하는 노력은 홍보 시점에 끝나지 않고 시작됩니다. 불행히도, 너무 많은 고위 관리자는 이것을 완전히 잘못 생각합니다. 그들은 "리더십 잠재력"을 지닌 개인을 확인하고, 승진을 확장하고, 훈련 과정에 자금을 투입 한 다음, 사라지기 시작하고, 처음 매니저를 괴롭 히거나 종종 실패하게 만듭니다.

이 결함있는 수식은 관련된 모든 개인에게 고통스럽고 조직에 많은 비용이 듭니다. 슬프게도,이 과정은 우리 조직에서 계속해서 반복됩니다. 워크샵 및 코칭 프로그램에서이 문제를 해결할 때 다음을 포함하여 많은 공통 주제가 나옵니다.

• 처음의 관리자는 종종 "가라 앉거나 수영하다" 그들의 새로운 역할에서. 신입 회원을지도하고 개발하는 어려움에 대해 거의 알지 못하는 상황에서 신참 관리자들은 사기 관리 및 독재 실천을 사기로 고집합니다.
• 고위 관리자는 종종 "현장 실습"교육이 다른 사람들을 관리하는 방법을 배우는 가장 좋은 방법 일 뿐이라고 믿고 있습니다. 그들은 첫 번째 관리 역할에서 "불에 던져지는"자신의 경험을 인용합니다.
• 새로운 관리자는 학습을 지원하기 위해 더 많은 코칭, 피드백 및 피드 포워드를 원한다고 거의 보편적으로 묘사합니다.

• 가이드가없는 첫 번째 관리자의 팀원은 신참 사상자의 이상한 행동과 스타일에 대한 심각한 좌절감을 나타냅니다. 그들은 관찰, 코칭 및 진행중인 교육이 새로운 관리자의 시작 프로세스의 일부가되기를 바랍니다.

새로운 리더십 인재 개발에 대한이 슬립 스포트 접근법의 종지부 작성

처음 감독자 또는 관리자를 확인하고 관리하는 일에 관여 할 경우, 다음 멘토링 및 코칭 활동에 대한 귀하의 공약은 첫 번째 매니저가 소진 될 확률을 현저히 감소시킵니다.

다른 압박의 우선 순위에 관계없이 남아있다.

이 요점은 중요합니다. 이 개인의 성공 또는 실패는 귀하의 책임입니다. 그들은 당신과 당신의 리더십을 반영한 것이며, 새로운 매니저와 확장 팀이 신생 기업이 시작 프로세스를 성공적으로 수행 할 수 있도록 모든 것을 할애해야합니다.

새로운 관리자에게 지도력 접근법과 가치를 일찍 정의하도록 조기에 도전하십시오.

내가 정기적으로 반복하는 강력한 질문은 완벽하게 여기서 작동합니다. " 이 팀과 함께하는 시간이 끝나면, 당신이 한 말을 당신은 무엇을 원하니? " 저는 모든 수준의 관리자에게 도전하여 그들이 무엇을 대표하고 무엇을 알리고 자하는지 명확하게 표현하는 것을 좋아합니다. 시간이 지남에 따라 우리의 시각이 바뀌는 동안, 처음 활동을 시작한 관리자와 함께이 활동을 실행하면 초기 리더십 철학과 가치를 분명하게 나타낼 수 있습니다.

새로운 관리자와시기 적절한 제안, 행동 피드백 및 피드 포워드

개인이 어디에서 성공하고 고군분투하고 있는지에 대한 이해를 발전시키기 위해 다양한 설정에 대한 관찰을 능가하는 것은 없습니다. 당신이 끊임없이 존재할 필요는 없지만, 계획된 관찰과 자연스런 관찰의 조화는 의미있는 피드백과 코칭 지침을 제공하는 데 도움이 될 것입니다.

교실을 넘어 직장으로 교육 프로그램 확장

너무 자주 학습 프로그램은 교육 프로그램으로 끝납니다. 관리자가 실제 이벤트 이상으로 교육을 구현, 적용 및 확장 할 수 있도록 열심히 노력하십시오. 개인이 프로그램 후 실행 계획을 개발하고 발표하도록 격려하십시오. 정기적 인 코칭 세션에서 계획에 대한 진척 상황을 검토하십시오.

새로운 관리자의 팀원을 만나서 반응을 측정하는 일대일 대응

이 아이디어는 종종 논쟁의 여지가 있습니다. 그것은해서는 안됩니다. 새로운 매니저에게 팀 구성원들과 계속 이야기하고 잠재력과 격차에 대한 힌트를주의 깊게 경청 할 것임을 분명히하십시오. 매니저에게 판단을 전달하기 위해이 입력을 사용하지 말고 관측 및 가능한 코칭을위한 추가 영역을 식별하는 데 도움이되도록 알리십시오.

새로운 관리자와 정기적으로 만나서 반사 및 학습을 촉진시키는 진술이 아닌 질문을 사용하십시오.

• 잘 지내?
• 무슨 일 이니?
• 뭐라구?
• 새로운 역할에서 가장 어려운 부분은 무엇입니까?
• 사람들이 당신에게 어떻게 반응 하는지를 어떻게 알 수 있습니까?
• 왜?
• 당신이 그것에 대해 무엇을해야한다고 생각하니?
• 다음에 다르게 할 것인가?

경험 많은 동료 관리자를 등록하여 새 관리자를위한 탁월한 이사회 역할 수행

귀하의 개입은 귀중한 일이 아닙니다. 그러나 새로운 관리자에게 어려운 문제를 토론하고 경험을 공유 할 동료가 있다면 도움이됩니다.

점차 어려워지는 과제로 새로운 관리자에게 도전하십시오

관리자가 펀더멘털에서 역량을 발휘하면 도전의 규모와 범위를 확대하십시오. 새로운 관리자에게 특정 문제를 해결하기위한 주도권을 주도록 요청하십시오. 나중에 관리자에게 팀 구성 및 코치를 요청하지만 팀을 이끌어 특정 이슈를 추구하지 마십시오. 시급하고 까다로운 도전에 대한 고의적 인 노출은 개발을 과장하고 추가적인 강점과 격차를 확인하는 데 도움이됩니다.

첫해에 새 관리자를 내 보내십시오.

모든 사람이 관리를 위해 잘려나 간 것은 아닙니다. 둘 중 하나 또는 둘 모두가 작동하지 않는다고 판단한 경우 종료 경로를 제공하고 개인이 참여자 역할로 돌아갈 수있게하십시오. 승진은 결코 감옥이나 종신형이되어서는 안됩니다. 또한이 발달 이니셔티브로 인해 훌륭한 직원이 들지도 않습니다.

지금의 결론

팀과 회사에서 리더십 인재를 육성하면 놀라운 투자 수익을 얻을 수 있습니다. 그에 따라 노력의 우선 순위를 정하십시오.