임원이 성과 개발 계획을 필요로하는 이유

조직이 특정 목표를 달성하기위한 방법을 채택하면 경영진이 프로세스에 참여할 필요가 있는지에 대한 일반적인 질문이 있습니다. 성과 개발 계획 및 그 결과 문서 인 성과 개발 계획 (PDP)의 경우 경영진 리더가 핵심 참가자입니다.

경영진은보고 직원을 위해 성과 개발 계획 (PDP)을 만드는 방법을 모델로합니다. 이들은 모든 부서 구성원의 목표와 기대가 흐를 수있는 프레임 워크를 만듭니다. 경영진은 성과 개발 계획 회의가 참가자들과의 약속, 성취 및 공헌에 대한 책임을 물을 수 있도록 권한을 부여하고 권한을 부여하며 가장 효과적으로 수행 할 수있는 방법을 보여줍니다.

경영진은보고 직원에게 직원의 개발, 목표, 꿈, 필요 및 성취에만 집중하는 주기적 시간대를 제공합니다.

가장 중요한 것은, 집행 PDP에 문서화 된 성과 개발 계획은 경영진이 자신의 책임과 진행중인 개인 및 전문성 개발을 전면 버너로 유지하도록 장려하는 방법입니다. 경영진이 부서별 계획을 실행하지 못하거나 팀 목표를 달성하지 못했다고 직원을 비난하는 것은 적절하지 않습니다. 궁극적으로 임원 리더는 자신의 책임 영역 내에서 발생하는 모든 일에 대해 책임을지고 책임집니다. PDP는이 프로세스와 기대를 문서화합니다.

따라서 HR 담당자는 PDP에 대한 임원의 참여를 지원해야합니다. 고위 관리자의 PDP가 다른 직원의 PDP처럼 보이게됩니까? 꼭 그런 것은 아닙니다. 그러나이 중요한 프로세스에 존재하고 임원이 참여한다는 사실은 의문의 여지없이 중요합니다. 결국, 왜 PDP가 존재 하는가? 직원들이 그렇게 존재합니다.

• 이해할 수 있고, 측정 가능하고, 구체적이며, 책임 성을 문서화하는 방향으로 지시를 받고,
• 정확히 그들에게 기대되는 것을 알고,
• 이러한 기대를 달성하는 데 책임이 있으며,
• 대인 관계와 전문 기술을 지속적으로 성장시키고 개발하며,
• 중요 인물, 즉 상사와의 개인적인 관심과 피드백에 대한 정기적 인 집중과 피드백을받습니다.
• 직원에게 회사의 기부 및 성과에 관한 서면 자료를 회사에 제공해야합니다.

끊임없이 직원들이 당신이 원하는 것을하지 않는 가장 중요한 이유는 그들이 원하는 것을 무엇인지 확실히 모르는 것입니다. 왜 PDP가 대답 일지를 알 수 있습니다. 이 작품의 구체적인 틀이 마음에 들지 않으시겠습니까?

이그제큐티브 참여에 관한 스토리

내가 이야기 할게.

디트로이트에있는 제조 회사의 임원실에서 옛날 옛 CEO는 경영진의 리더가 항상 요구하는 것으로 알려졌다는 속담을 물었다. 그는 "내가 왜 내 백성에게 무엇을하도록 요구해야 하는가? 왜 나는 그들이하는 말을하지 않습니까? "나는 그 질문에 처음으로 접하게되었습니다. 그리고 관리자들이 자주 사용하는 표정에 대한 장기간의 싫어함의 시작이었습니다. 제 사람들 - 잠시 생각해보십시오. "내 사람들.

이 용어는 용어가 대중화되기 훨씬 전에 직원 참여와 권한 부여의 힘을 이해하고 평가 한 사람으로부터 나왔습니다. 그는 그가 나를 알아낼 수 있도록 나를 고용했다. 그러나 그는 자신의 회사를 능력 있고 참여적인 방식으로 운영하기 위해 애 쓰고 직원들에게 여러 가지 메시지를 보냈습니다. 왜냐하면 그 규칙이 자신에게 적용되지 않기를 바랬 기 때문입니다.

그는 나중에 수억 명의 인물을 고용하여 모든 직원을 불러 모으는 대기업에게 "회사"를 팔았습니다. 구매 회사는 세계 유명 컨설턴트를 고용하여 오래 전에 구입 한 회사의 문화를 통합하는 데 도움을 받았습니다. 문화 "또는"합병 및 인수 "가 널리 사용되었습니다.

그 동료 (VP 읽기)는 명함에 "동료"를 가지고 있었지만 아무도 잠시 잊지도 않았고 고객도 아니 었습니다. 그들은 실제로 "xxx의 VP"였습니다. 대기업은 나중에 과도한 야망의 희생자가되어 파산했습니다 그리고 실행 실패. 나의 원래 CEO, 사람들이 기여할 수있는 환경에 대해 잘 알고있는 사람? 그는 이제 은퇴했으며 다양한 호수가에있는 시간을 보내고 전 세계로 분주하며 플로리다에서 골프 토너먼트를 조직합니다.

저는 30 년 동안의 컨설팅을 통해 얻은 많은 이야기 중 하나 인이 이야기를 통해 오래된 고뇌를 강조합니다. CEO와 경영진의 리더가 직원들에게 유익한 일을하거나 반드시 직원들이 말한 것을해야합니까? 이 질문은 조직이 채택한 모든 변경 사항 중에서 가장 중요합니다. 임원 지도자들이 "이야기를 나눠야"하는가 아니면 그들의 관례대로 참석을하지 않을 것인가?

성능 개발 계획을 예로 들어 계속하겠습니다. 임원진에게 PDP가 필요합니까? 다음은 임원진이 성과 개선 계획 (PDP)을 필요로하는 이유입니다.

임원에게 성과 개발 계획 (PDP)이 필요한 이유

이전에 어떤 변화 과정, 특히 PDP에 대한 임원의 참여 ​​이유가 언급되었습니다. 여기에 경영진 및 PDP에 대한 추가 생각이 있습니다.

• 경영진이 "이야기를 나눌 때"어떤 프로세스가 더 강력하고 강력하게 수용됩니다.
• 직원들의 PDP는 임원의 PDP 목표를 토대로 구성되어 있으며 PDP의 목표에서 비롯됩니다. 경영진이 "소유하고있는"견고한 부서별 계획은 비슷한 목적을 수행하지만 PDP 프로세스의 다른 목표는 성취하지 못합니다.
• PDP는 네 가지 용도로 사용됩니다.

  - 그들은 1 년에서 4 년 동안의 성취에 대한 서면 목표와 기대치를 제공합니다 (부서 계획).

  - 사람들을 이끌고 관리하는 경영진의 기술을 향상시키는 관리 개발 주제를 다루는 참가자의 서면 발달 목표를 제공합니다 (의사 소통 투명성 향상, 신뢰 구축 행동 제시,보고 직원이 성공하고 제거 할 수있는 신념을 갖는 것처럼 행동). 장벽, 측정 가능한 기대치와 함께 명확한 방향 제공).

  이러한 경영 개발 목표는 임원이 직원들로부터 최고의 기부를 얻을 수있는 환경을 조성하는 데 도움이됩니다. 이러한 기술은 경영 교육 및 개발 수업 및 세미나에서 개발됩니다. 세미나, 웹 세미나, 포드 캐스트 및 기사를 통한 온라인 교육; 독서; 일상적인 관행; 360도 피드백; 동료와 상사의 코칭 및 피드백을 통해

  - PDP 목표는 임원이 자신의 전반적인 지속적인 개발에 집중할 수있게 해줍니다. (소프트웨어 개발을위한 새로운 모범 사례는 무엇인가? 소셜 미디어에서 어떤 제품 마케팅 전략을 통해 바이러스 성을 유발할 수 있습니까? 어떤 부서 조직이 의사 소통에 가장 효과적입니까?) 이러한 목표는 회의, 전시회, 국가 기관 비즈니스 고위 간부 세미나, 중역 원탁 회의, 독서 및 전문 조직 참여 등이 포함됩니다.

  - PDP 목표에 대한 검토는 경영진이 상사와 시간을 할애하여 그들과 가까운 주제에 대해 논의 할 수있게합니다. 이것은 임원의 강점과 능력 개발에만 초점을 둔 연 4 회 상호 작용을 보장합니다. 이 토론에 참여함으로써 경영진은 상사가 자신의보고 직원을 위해 프로세스를 모델링하는 방법 또는 그렇지 않은 방법을 알게됩니다.

경영진은 성과 개발 계획 프로세스에 참여하기를 꺼려할지 모르지만, 참여는 전사적 프로세스의 수용을위한 단계와 분위기를 결정합니다. 경영 간부가 PDP를 보유하고 있고보고 관리자와 만나서 PDP를 개발할 경우 조직의 나머지 직원도 PDP를 갖게 될 것입니다.

그리고 직원들이 PDP를 원합니다. 그들은 당신의 기대를 알고 싶어합니다. 그들은 그들이 성취하기로되어있는 것에 대해 명확성을 원합니다. 그들은 자신의 PDP 목표를 달성 할 때 시간과 인정을 원합니다. 조직의 보편적 채택과 PDP에 대한 집념이 가장 중요한 구성 요소 인 고객을 비롯한 모든 사람들에게 승리하는 것 같습니다.