변화 관리 분야의 최고 리더십 및 지원

성공적인 변경 관리를 위해서는 부서 또는 전체 조직에서 변경이 발생했는지 여부에 관계없이 임원 및 고위 관리자의 큰 헌신이 필요합니다. 선임 팀의 리더십은 직원들이 필요한 변화를 사고 지원할 수있게하는 가장 중요한 요인입니다.

한 최근 설문 조사 응답자는 "변화를위한 노력은 고위 직원에게는 선택 사항이 될 수 없다. 그들은 길을 나가거나 빠져 나가야합니다. 새로운 시스템은 궁극적으로는 스스로를지지해야하지만, 모든 새로운 시스템은 지원과 양성이 필요합니다."

고위 경영진과의 18 개월간의 완벽한 조직 변화를 검토 한 결과, 그는 새로운 방향으로 조직을 이끌었던 것처럼 그의 가장 중요한 실수는 수석 팀과 인내심을 가졌습니다. 그는 변화 과정 초기에 가장 많은 변화 저항 멤버들을 해고했다고 회상했다.

그는 고위직에 변화에 저항하는 사람들을 두는 것이 상호 동의하고 설정 한 모든 목표의 실행을 저해했음을 결정했습니다. 경영진은 조직의 발전에 중요한 역할을 담당하고 있습니다. 그는 변화 과정 초기에 변화에 저항하는 리더십을 교체 한 경우 궁극적으로 18 개월이 걸린 변화를 가속화 할 수 있다고 믿었습니다.

전통적인 제조 시설에서부터 직원의 권한 부여, 품질 및 지속적인 개선을 강조하는 접근 방식으로 그는 수석 팀의 여러 구성원을 끌어들이려고 상당한 시간과 자원을 소비했습니다.

변화하는 동안 고위 지도자가 기대해야하는 것

고위 지도자는 성공적인 변화 관리 노력을 효과적으로 수행하기 위해 다음을 수행 할 수 있습니다.

• 변경 관리 프로세스에 대한 명확한 비전 수립. 조직이 끝나는 곳과 예상되는 결과를 그린다. 사진이 현실이 아닌 사람들이 원하는 것이 아닌지 확인하십시오. 이러한 비전과 의사 소통이 잘 이루어지면 각 직원은 변화를 이루기 위해 상대방이 경험하게 될 것을 설명 할 수 있어야합니다. 직원의 경우 가장 중요한 요소는 직무 변화의 영향입니다. 이것은 종종 무시 된 단계입니다.

• 변경 관리 프로세스를 담당하고 다른 고위 관리자뿐만 아니라 조직의 다른 적절한 사람들도 참여하는 임원을 임명하십시오. 변경해야하는 많은 사람들이 계획 및 구현에 참여할 때 변경이 더 쉽습니다.
• 발생하는 변화에주의하십시오. 일이 어떻게 진행되고 있는지 직원에게 물어보십시오. 변화 관리에 대한 진보와 장벽에 집중하십시오. 최악의 시나리오 중 하나는 리더가 프로세스를 무시하도록하는 것입니다.

• 참여자로서 변경 또는 변경 관리 프로세스의 일부를 후원하여 다른 조직 구성원과의 적극적인 참여 및 상호 작용을 증진합니다.
• 개인적 또는 경영 적 행동 또는 행동이 변경 사항을 조직에서 유지하기 위해 변경해야하는 경우, 새로운 행동 및 행동을 모델링하십시오. 얘기 걸어. 고위 지도자는 그들의보고 직원이 기대하고 바라는 행동을 가르치는 데 큰 역할을합니다.
• 변화를 지원하는 구조를 수립하십시오. 이것은 운영위원회 (Steering Committee), 지도력 그룹 (Leadership Group) 또는지도 연합 (Guiding Coalition)의 형태를 취할 수 있습니다.

• 새로운 기대의 성취를 측정하고 보상하기 위해 측정, 보상 및 인식 시스템을 변경하십시오. 인식을 공개적으로 만들어 다른 모든 직원과 실제로보고 싶은 행동을 강화하십시오.
• 조직의 다른 구성원으로부터 피드백을 권유하고 행동하십시오. 무슨 일 이니? 작동 안함? 프로세스를 어떻게 개선 할 수 있습니까? 피드백을 받거나하지 않기로 결정할 때, 직원이 자신이 한 일을 알았는지, 왜 안했는지 알게하십시오.

• 변화 속에서 인간의 요소를 인식하십시오. 사람들은 변화하는 요구와 반응 방식이 다릅니다. 그들은 변화에 대처하고 적응할 시간이 필요합니다.
• 고위 지도자는 다른 조직원이 참석하는 교육에 참여해야하지만 더 중요한 것은 세션, 독서, 상호 작용, 테이프, 서적 또는 연구에서 "학습"해야한다는 것입니다.
• 정직하고 신뢰받을 가치가 있습니다. 당신이 그들에게서 기대하는 것과 동일한 존경심을 가진 사람들을 치료하십시오. 관련된 사람들이지지 받고 존중받으며 당신이 그들을 돌 보았을 때 변화가 어렵고 진행됩니다.