직장에서 더 나은 결정을 내리는 방법

결정은 우리의 모든 일상적인 경영 및 리더십 활동의 중심에 있습니다. 일부 결정은 매우 쉽습니다. 여러 가지 상황에서 올바른 옵션을 지정하는 정책이 있습니다. 방향, 문제 해결 및 투자를 둘러싼 선택을 포함하는 다른 것들은 덜 프로그램되거나 구조화되어 있으며 일반적으로 더 높은 이해 관계를 필요로합니다.

결정자로서의 능력을 시험하고 관리자로서의 귀하의 궁극적 인 성공에 영향을 미치는 것은 구조화되지 않은 문제의 후자의 그룹입니다. 이러한 쟁점을 더 자주 가져오고 번영하십시오. 잘못을 너무 자주 저 지르십시오. 책임을지기 위해 선택하는 책임이있는 사람들은 믿음을 잃어 버리고 큰 결정에 대해 신뢰할 수있는 개인을 찾습니다.

여기에는 어려운 결정에 대한 처리를 강화하기 위해 즉시 사용할 수있는 7 가지 아이디어가 있습니다.

훌륭한 의사 결정자로서의 귀하의 발전을 지원하기위한 7 가지 아이디어:

1. 정서가 당신의 결정에 부당하게 영향을 미치도록 조심하십시오.

감정과 크고 복잡한 결정은 섞이지 않습니다. 그들은 판단을위한 서두를 자극하거나 크롤링 과정을 늦 춥니 다. 우리가 압박감을 느낄 때, 우리의 논리적 인 두뇌는 배경에 있지만, 회색 물질의 나머지 부분은 스트레스를 벗어나는 방법을 파악하기 위해 초과 근무합니다.

지도: 상황이 정서적으로 터보 차져 있다면, 결정하고 뒤로 물러서서 문제와 옵션을 객관적으로 바라 보는 데 도움을 얻으십시오. 아래에 요약 된 도구를 사용하여 옵션과 기대 사항을 재구성하고 평가하십시오.

2. 단일 긍정적 또는 부정적 프레임에 집중하지 마십시오.

연구 결과에 따르면 긍정적이거나 부정적으로 묘사 된 동일한 문제를 겪을 때 우리는 다른 결정을 내릴 것입니다. 프레이밍을 조정하여 여러 각도에서 복잡한 문제에 대한 솔루션을 찾는 것이 좋습니다.

지도: 여러 프레임을 사용하고 각 프레임에 대해 독립적 인 의사 결정을 개발하기 위해 노력하십시오. 예를 들어, 경쟁 업체가 시장에서 대담한 새로운 움직임을 보이면, 회사의 큰 부정으로 인식 할 수 있습니다. 이 프레임은 저도 반응을 요구할 수 있습니다. 대신 경쟁 업체가이 새로운 영역에 집중하기로 결정했음을 나타 내기 위해 문제를 재구성하고 다른 영역에 대한 귀하의 움직임에 투자하거나 반응 할 능력이 적습니다. 당신의 도전은 이제 경쟁자의 움직임이 밝혀 내지 못한 잠재적 인 기회 영역을 확인하는 것입니다.

프레이밍은 차이를 만듭니다.

3. 데이터와 "신뢰하지만 검증"관계를 수립하십시오.

데이터 중심의 의사 결정에 관해서 이야기하는 동안 우리는 우리의 입장을지지하고 다른 데이터를 무시하거나 우리 앞에있는 제한된 데이터로부터 불완전한 추론을 이끌어내는 데이터에만 정박해야합니다. 물론 데이터의 품질과 신뢰성에 대해서는 항상 의문을 제기해야합니다.

지도: 단순히 귀하 앞에있는 데이터를 그리는 것을 거부하고 "이 결정을 내리기 위해 필요한 데이터는 무엇입니까?"방향을지지하거나 반박하는지 여부에 관계없이 문제를 밝혀주는 데이터를 검색하십시오. 데이터의 완전성과 객관성을 평가하고 다른 사람들이 귀하의 추론에 도전하여 정보를 선별 적으로 해석 할 기회를 최소화하도록 격려하십시오.

4. 특히 그룹 설정에서 의사 결정 트랩을 조심하십시오.

인간이 모이는 곳마다, 우리는 편견, 역사 및 가치를 우리의 생각에 가져온다. 그룹 설정의 전원 구조 또는 특성 문제는 열린 대화 상자를 억제 할 수 있습니다. 그룹은 솔루션에 대한 사랑에 빠지기 쉽고 객관적이고 외부의 시각을 억제합니다. 이 이론은 그룹이 그룹에서 가장 똑똑한 사람보다 더 우수한 결정을 내릴 수 있어야한다고 제안합니다. 그러나이 이상적이지만 고귀한 결과를 얻는 몇 가지 복잡한 인간 행동이 있습니다.

지도: 도움을 청하십시오. 객관적인 외부인을 초대하여 그룹 대화를 모니터링하고 가정에 도전하며 잠재적 인 프로세스 함정을 식별하십시오. 이 간단한 단계는 종종 무시되지만, 비용이 적게 들고 의사 결정 결과를 벗어날 수 있습니다.

5. 결정을 너무 쉽게 뒤집어 쓰는 경향이 있는지 조심하십시오.

배운 교훈이나 새로운 강력한 증거의 유용성에 근거하여 결정을 조정하는 것은 적절하지만 너무 많은 관리자가 자기 의심이나 타인의 지속적인 로비 활동에 희생됩니다. 과정을 너무 자주 변경하면 팀의 스트레스와 좌절감이 높아집니다.

지도: 의사 결정 저널을 사용하여 결과를 평가하기위한 긴 형식, 문제, 프레임, 가정, 기대 및 시간대로 캡처하십시오. 의사 결정 과정에 참여한 개인이 로그에 서명하게하십시오! 의사 결정에 동의한다는 것을 나타내는 문서에 서명해야하는 경우 의사 결정이 얼마나 굳건한 지 알 수 있습니다. 그리고 물론, 이벤트가 진로 조정을 필요로하는 경우 변경 관리 프로세스가 마련되어 있는지 확인하십시오.

6. 사전 결정에서 배우고 계속 개선하십시오.

진도와 결과를 평가하고 그에 따라 미래의 행동을 조정하여 피트니스 프로그램처럼 의사 결정 능력을 강화하십시오.

지도: 위에 제안 된 그룹 저널 외에도 개인 결정 저널을 보관하십시오. 정기적으로이 저널로 돌아가서 결과 대 기대치를 비교하는 것이 좋습니다. 그것들이 물질적으로 다른 경우에는 가정을 다시 검토하십시오. 생각이나 데이터 문제에 대한 결함을 찾으십시오. 배운 교훈을 깊이 생각해보십시오. 비슷한 결정을 내릴 다음 번에 프로세스를 개선 할 방법을 설명하십시오.

7. 팀에게 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 가르쳐주십시오.

우리는 프로젝트와 팀의 세계에서 살고 일하고, 효과적인 관리자는 팀이 직면하는 끈적한 결정 관련 문제를 효과적으로 탐색하는 방법을 배울 수 있도록 시간을 투자합니다.

지도: 위의 모든 수업은 그룹에 적용됩니다. 팀에게 여러 프레임을 사용하는 방법을 가르치십시오. 데이터 요구 사항을 평가하는 방법 및 데이터 무결성을 평가하는 방법에 대해 설명합니다. 객관적 인 외부인을 참여시켜 함정을 피하도록 가르치고 결정과 기대를 기록하도록 요구하십시오. 팀이 개별 프로젝트의 지속 기간 이상으로 존재할 경우 팀이 의사 결정의 효과 성을 평가하고 측정 가능한 수준으로 강화해야 할 책임이 있습니다.

지금의 결론:

결정은 행동에 생명을 불어 넣고, 후기 관리인으로서 피터 드러커 (Peter Drucker) "현재의 행동은 미래를 창조하는 유일한 길이다." 저의 경험에 비추어 볼 때, 의사 결정의 효율성을 강화하고 고의적으로 노력하는 관리자들이 번창합니다. 그들은 행동을 취할 수있는 커다란 결정을 내릴뿐만 아니라 상사에게 인상을주고 더 많은 책임을지는 타율을 개발합니다. 결정을 내리고 더 효과적인 의사 결정을 내리고 시간이 지남에 따라 효과를 강화하기 위해 의도적 인 프로세스를 구현하십시오.