관리자 교환 프로그램 시작 방법

광범위하고 심도있는 리더십 역량을 개발하는 가장 좋은 방법 중 하나는 다양한 도전적이고 다양한 직업으로 이동하는 것입니다. 가장 성공적인 리더, 특히 일반 관리자는 다양한 기능, 지역 및 제품 라인에서 일함으로써 기술을 연마하는 경향이 있습니다.

회사가 잠재력이 뛰어난 지도자를 발달 과제로 옮길 가능성이 있다고해도 항상 그렇게하지는 않습니다. 왜 안돼? 어떤 종류의 개입이나 하향식 과정 없이는 자연스럽게 일어나지 않을 것입니다. 특히 새로운 영역에 대한 직무 변화는 본질적으로 관리자뿐 아니라 고용 관리자 모두에게 위험합니다. 두 사람은 이러한 움직임이 장기적으로 더 좋다고 이해할 수 있지만 단기적인 우선 순위가 항상 우선적입니다.

회사 나 인사 리더가 이러한 딜레마를 극복 할 수있는 한 가지 방법은 "MEP"또는 "MEP"를 구현하는 것입니다. 다음은 작동 방식입니다.

1. 위치를 확인하십시오.

Talent Manager (인사 담당자)는 MEP 후보자로 채워질 수있는 직책을 파악하기 위해 고위 임원진과 협력합니다. 이들은 작은 발전소, 중소기업, CEO 보좌관 등 설계 상 개발 단계에있는 위치 여야합니다. 가까운 미래에 위치가 올라갈 수도 있고 새롭게 창출 된 역할 일 수도 있습니다. 고위 임원 또는 사업 단위 당 1 순위의 목표를 설정할 수 있습니다. 일부 고위 간부가 노는 것을 원하지 않는 경우 CEO 후원을받는 것이 좋습니다.

2. 후보자를 확인하십시오.

이 부분은 훨씬 까다 롭습니다. MEP의 후보자는 가장 높은 구경이어야하며, 진정으로 높은 잠재력이 상급 지도력 직책을 위해 준비되어야합니다. 그들은 이런 종류의 발달상의 도전에 준비되어 있고 기꺼이 할 수있는 시점에 있어야합니다. 프로그램을 죽이는 가장 빠른 방법은 일부 고위 간부가 제거하고자하는 프로그램에 누군가를 들여 보내는 것입니다.

이상적인 후보자는 모국 밖에서 일한 적이없는 유망한 리더이거나 일부 제조 경험이 필요한 경력 엔지니어이거나 직원 경험이 필요한 라인 관리자 일 것입니다.

간단한 바이오스 및 개발 필요성에 대한 요약과 함께 이름 목록을 수집하십시오.

3. 후보자를 직책과 매치하십시오.

이것은 연례 프로세스가 될 수 있습니다 승계 계획 및 개발 과정에 묶여, 또는 정기적 인 매월 또는 분기 별 회의가 될 수 있습니다. 재능 관리자 또는 인사 리더는 모든 책임있는 고위 간부를 모아서 누가 어떤 직무로 옮겨야하는지에 대한 논의를 용이하게합니다. 때때로 CEO는 결정을 내리거나 저항하는 고위 간부를 무시하기 위해 관여해야 할 수도 있습니다. 결국 프로그램이 약간의 견인력을 얻고 성공 사례가 나타나기 시작하면 프로그램 자체가 생명을 앗아갑니다.

잠재력이 높은 잠재력있는 지도자는 경력 개발 업체임을 깨닫기 때문에 목록에 올라 있기를 요구하기 시작합니다. 고위 간부는 처음에는 가파른 학습 곡선을 가지고 있어도 최고의 구경 지도자가 비즈니스에 가져올 수있는 것을 보았 기 때문에 "부 자연스러운"후보자로 더 편안한 자세를 취합니다.

프로세스를 가능한 한 간단하게 유지하십시오. 위치 목록과 후보 목록이라는 두 개의 기밀 문서 만 있어야합니다. 그 이상이라면 관료제를 너무 많이 추가하고 복잡하게 만드는 것입니다. 많은 양식을 작성하고 상자를 체크하지 않고 토론과 진정한 발달 과정에 초점을 맞추어야합니다.