직원 등급 시스템을 수치로 만드는 방법

숫자 등급은 모든 측정 및 평가 시스템에서 가장 악용 된 구성 요소 중 하나입니다. 그들은 사람들을 분노하게 만들고, 연약한 노동 관계를 파괴하고, 한 명의 직원이 다른 사람을 판단하게하고, 인격 등급과 일을 평가받는 사람 모두에게 인위적이고 철저히 불편한 상황을 만듭니다.

대부분의 수치 등급 시스템이 설계된 방식 인 나를 놀라게하는 이유는 그 용도와 다른 점을 기대하는 이유입니다. 조직에서 근거가 없거나, 문서화되지 않았거나, 알려지지 않은 비밀 번호를 사용하고 직원에게 정기적으로 숫자 등급을 부여하는 경우 최악의 상황을 예상합니다.

숫자 등급은 직장에서 기여합니까? 잘 했더니, 나는 수치 적 평가가 훌륭한 업무 수행을하도록 동기를 부여 할 수 있다고 믿습니다. 열악한 수치로 평가되면 긍정적 인 작업 환경이 손상 될 수 있습니다. 조직의 우수성 문화를 장려하는 프로세스의 일환으로 성과 평가 시스템을 사용할 수 있습니까?

예, 사실, Dick Grote에 따르면, 성과 평가의 비밀: 마스터스의 베스트 프랙티스 미국 생산성 및 품질 센터 (APQC)와 Linkage Inc.가 실시한 획기적인 성과 관리 벤치마킹 연구에서 회사는 재능과 잠재력에 대한 엄격한 평가를 통해 기업이 성과 문화를 발전시키는 데 큰 진전을 보이도록 돕고 있습니다.

에서 성능 평가의 현재 법적 문제, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. 6을 만든다. 합법적으로 건전한 성과 평가를위한 실질적인 권고 사항. 합법성이 관심사가 아닐지라도,이 6 가지 권고안은 직원 또는 비 직원을 대상으로 평가 평가 시스템을 만드는 것이 무엇인지, 그리고 잠재적으로 동기 부여가되는 단계를 설정합니다.

Malos에 따르면, 평가 기준:

1. 주관적이기보다는 객관적이어야한다.
2. 직업 관련이거나 직업 분석에 근거해야합니다.
3. 형질보다 행동에 기초해야한다.
4. 요금 통제하에 있어야한다.
5. 글로벌 평가가 아닌 특정 기능과 관련되어야한다.
6. 직원에게 전달되어야합니다.

Malos는 합법적으로 건전한 성과 평가를위한 절차 권장 사항을 인용합니다. 그의 권고 사항은 다음과 같습니다: 절차는 직업 그룹 내의 모든 사람들을 위해 표준화되어야합니다; 성과 극복 및 수정 기회에 대한 통보를 제공해야하며, 평가자를위한 서면 교육 및 교육을 제공해야하며, 개인 지식에 기반한 구체적인 성과 사례가 포함 된 철저하고 일관된 문서화를 요구해야합니다."

성능 측정 및 수치 등급 시스템 지침

다음의 10 가지 지침, 예제 및 아이디어를 통해 대결보다는 동기 부여가되는 성과 측정 및 평가 시스템을 개발할 수 있습니다.

• 측정하고자하는 것이 무엇인지 확증하는데 큰주의를 기울이십시오. 성능 관리 및 측정 전문가 인 Jack Zigon은 트렌치에서의 13 년의 성능 평가 레슨 "성과 표준을 만드는 가장 어려운 부분은 측정해야 할 업적을 결정하는 것입니다." 일단 당신이 결정하면, 나의 경험은 사람들이 그들이 "신용을 받고있다"고 믿는 그들의 일의 측면에 그들의 에너지의 대부분을 집중시키는 것입니다.
• 사람들에게 그들이하는 행동을 알려주는 효과적인 측정을 개발하십시오. 이 수치가 사람의 작업에서 실제로 중요한 것을 측정하는 정도까지는 성형 성능에 효과적입니다. 숫자 목표를 쉽게 지정할 수 있기 때문에 측정 결과를 선택하지 마십시오. 어떤 직업에서나 가장 중요한 결과 중 일부는 정보를 기반으로 한 더 많은 일자리가 쉽게 측정 할 수 없기 때문에 특히 그렇습니다. 예를 들어, 컨설팅 기간 중에는 조직에서 제공하는 교육 강의 수와 교육 세션에 참석 한 사람들의 수에 따라 함께 일하는 데있어 성공을 측정 할 것을 제안합니다. 나는 항상 생산성, 고객 제공 실적 및 직원 사기에 영향을 미치고 싶다는 의사 표시로 반대했다. 이러한 측정은 교육의 영향이 격리하기가 더 어렵더라도 시간을 할애 할 가치가있었습니다.

• 특정 수치 등급을 달성하기 위해해야 ​​할 일을 사람들에게 정확하게 알려주는 간단하고 정직한 기준을 수립하십시오. 너무 자주 조직은 관리자의 판단을 넘어 기준을 설정하지 못합니다. 기준이있는 경우 직원과 공유하지 못합니다. 이 두 가지 모두 직원의 업무 수행에있어서 재난을 대비합니다. 조직이 기준 믹스의 일부로 관리자의 판단을 배제 할 가능성은 거의 없지만 가능한 경우 자신의 의견이 미치는 영향을 최소화해야합니다.

• 앞서 언급 한 APQC / Linkage 연구에서 모범 사례 회사는 역량의 파악과 평가에 훨씬 더 중점을 두었습니다. 이들은 일반적으로 집행 그룹에 의해 회사 전체에 공식화된다는 점에서 목표와 다릅니다. 그들은 조직에서의 성공을 위해 가장 중요한 것을 끊임없이 전달합니다. Grote는 역량을 파악한 후 모범 사례를 정의한 모범 사례를 사용하여 모범 사례를 구성한 사람이 참여할 가능성이 높은 행동을 묘사 한 것으로 밝혀졌습니다. 그녀가 평가하는 개인의 실제 활동을 비교할 수 있으며, 더 나아가 평가사는 조직이 기대하는 바를 정확히 파악할 수 있습니다. "

• 효과적으로 수행하기 위해 정보를 필요로하는 사람들에게 확립 된 기준을 전달하십시오. 정보가 숫자로 잘못 해석되면 생생하고 이해할 수있는 예상 결과 그림을 전달하십시오.

예를 들어 대학생 센터에서 매니저의 평가 및 성공 기준은 다음과 같은 측정을 포함합니다. 고객 의견 카드로 측정 한 고객 만족도를 50 % 증가 시키면 가장 높은 수치를 받게됩니다. 스낵 샵의 수익성을 20 % 향상시키고, 종이가 바닥에 깔려 있지 않은 깨끗하고 효율적인 환경을 제공하고, 테이블을 깨끗이 닦고 고객이 떠나 자마자 지 웁니다. 쓰레기가 용기를 초과하기 전에 쓰레기가 비워집니다. 곧.

기준은 또한 중간 범주의 수치 등급에 대해 설정되고 전달되었으며 동일한 범주에서 열등한 등급으로 나타났습니다. 이 관리자는 예상되는 내용과 기대치를 측정하는 방법에 대해 전혀 의문의 여지가 없었습니다. 그녀는 가장 긍정적 인 수치를 얻기 위해 그녀의 에너지를 바칠 자유가있었습니다.

• 숫자 등급에 대한 기준 및 측정을 수립 할 때 직원의 의견을 얻습니다. 대학 학생 센터의 위 관리자는 센터의 학생 경험을 향상시킬 것으로 생각했던 것에 근거하여 수치 등급 기준을 수립하는 것을 도왔습니다. 그녀는 자신의 기능에 대한 성공을 구성 할 그림을 만드는 것을 도왔습니다. 예를 들어 요식업 부서의 관리자는 고객의 요구 사항에 따라 다르지만 까다로운 조건을 갖추지 않았습니다.
• 정의 된 기준, 목표 및 역량에 대한 직원의 진전 상황을 정기적으로 검토하십시오. 분기 별 직원의 진척 상황을 논의하는 데는 최소한으로 충분합니다. 매월 더 좋습니다. 매년 문화와 성과에 영향을주기에 충분하지 않습니다. 이상적으로, 각 직원은 매일 수행하는 방법을 알고 있습니다.
• "뿔"또는 "후광"효과를 피하십시오. 한 개인이 2 개월 동안 모든 확립 된 기준을 충족시키고 분기보고 기간에 3 개월 목표를 놓친 경우 3 개월을 모두 고려하십시오. 너무 많은 시간 동안, 그 사람의 성적은 다운 된 달을 기준으로 평가됩니다. 직원 문제를 해결하고 개선 기회를 살펴보고 싶을 때, 한 달의 한 달은 해당 분기의 직원 성과를 정의해서는 안됩니다. 추세를 지켜보고 추세가 명확 해지 자마자이를 해결하는 것이 좋습니다.
• 직원은 자신의 성과 평점, 순위, 판결 전화 및 자신의 평점을 형성하기 위해 함께 나온 기존의 기준을보고 읽어야합니다.

Jack Zigon은 직원이 가능한 한 자주 자신의 성과 피드백 데이터를 수집하도록 권장합니다. 이렇게하면 관리자의 시간과 에너지를 절약 할 수 있으며 자신의 데이터에 가장 익숙한 직원이이를 제시 할 수 있습니다. 이를 통해 직원은 데이터 소유권을 획득하고보고 된 결과에 대한 불일치 및 의심을 줄입니다.

성과 기준 및 평가는 조직 구성원에게 긍정적이고 강력한 동기 부여 경험을 제공 할 수 있습니다. 성과 관리 시스템에 숫자 평가와 실적 기준이 있으면 조직으로서 성공하기 위해 필요한 문화를 공식화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 직원들은 기대되는 바를 알고 있으며, 놀라움은 거의 없습니다. 사람들은 무엇을 향해 일해야하는지 알고 있으며, 그들이 얻을 수있는 보상과 인정을 알고 있습니다.

얼마나 많은 사람들이 아침에 일어나서 누가 "5.0의 규모로 3.0 직원이되고 싶습니까?"라고 생각하게됩니다. 많지 않습니다. 대부분의 사람들은 훌륭한 일을하고 조직의 성공에 기여하는 것을보고 싶어합니다. 그들을 막는 것이 무엇입니까?

성공을위한 공식화되지 않은 명확하지 않은 기준. 의사 소통되지 않은 수치 등급 시스템은 확립되지 않았거나 입증되지 않은 성과 기대치와 연결되어 있습니다. 가끔 피드백. "우리가 확실히 말할 수 없기 때문에 훌륭한 방법을 생각해보십시오." 진정한 관리자를 확보하십시오. 우리는 우리 조직이 이보다 나은 것을 도울 수 있습니다.