건강한 조직 문화를 창출하는 4 단계

모든 조직은 조직 문화를 발전시킵니다. 때때로 회사 문화가 발생합니다. 그들은 조직 내 사람들의 상호 작용으로부터 시간이 지남에 따라 발전합니다. 아무도 회사에 앉기를 원했던 적이 없었습니다. 방금 일어난 일입니다.

일부 창립자들은 첫날부터 갖고 싶은 문화의 유형에 대해 토론하고 토론합니다. 특정 문화를 창출하는 데 중점을 둡니다. 때때로 그들은 이것에 성공하고, 때때로 실패합니다. 특정 문화를 발전 시키는데 열중한다면 왜 실패 할까?

Purposeful Culture Group은 설명을 제공합니다. 다음은 조직의 문화를 의도적으로 형성하기 위해 알아야 할 사항입니다.

고위 지도자 만 조직의 문화를 수정할 수 있습니다.

회계에서 조는 항상 친절하고 친절하며 공정한 훌륭한 사람이지만 그의 행동은 조직의 전반적인 문화를 바꾸기에 충분하지 않습니다. 마케팅 분야의 스티브 (Steve)는 얼간이처럼 행동 할 수 있지만, 그의 나쁜 행동으로 "일할 최악의 장소"에 회사를 착륙 시키기에는 충분하지 않습니다.

그러나 고위 지도자의 행동은 전체 조직의 문화를 변화시킵니다. 고위 지도자들이 문화에 대해보다 세심한 배려와 문화에 대한 의도를 갖도록 돕기 위해 Purpose Culture Group의 CEO Chris Edmonds의 다음 팁을 고려하십시오.

"문화는 생산성만큼이나 중요하고 가치는 생산성만큼 중요합니다.귀하의 조직은 성과 기대치를 명시하고 모든 사람들이 그러한 기대치에 대해 책임을 지도록 노력합니다. 대부분의 조직에는 가치에 대한 기대, 협업, 팀워크, 검증 및 직장에서의 즐거움을 보장하는 규칙을 해방시켜야합니다."

"기대와 기대 가치가 모두 공식적으로 정의되고 동의 됨으로써 모든 사람들이 어떻게 행동하길 원하는지 정확히 철자했습니다."

조직의 문화가 개방적이고 정직한 것 중 하나라고 말하면서 닫힌 문 뒤에 큰 결정을 내릴 수 있습니까? 직원이 무언가에 대해 불만을 제기하면 고위 경영진에게 문제를 제기 한 것에 대해 칭찬을 받았 는가, 아니면 논쟁 자나 탈퇴 영예를 이유로 기피 당했습니까?

많은 기업들은 한 가지 유형의 행동을 중요시한다고하지만 결코 그러한 문화 규칙을 위반 한 관리자를 처벌하지는 않습니다. 조직의 모든 사람들이 문화 가이드 라인을 지키고 있는지 확인하십시오. 당신이 그들에게 모두를 안고 있다면 그것은 당신의 실제 문화가 아닙니다.

"관측 가능하고, 유형이며, 측정 가능하도록하십시오. 회사의 10 명의 사람들에게 무결성의 의미를 묻는다면 10 가지의 다른 대답을 얻을 수 있습니다. (어쩌면 스무 살) 당신은 행동 적 용어로 당신의 가치를 정의해야합니다. 사람들이 어떻게 행동하길 원하는지를 설명하는 '나는 가치 진술'을 만듭니다."

"당신은 청렴성이 '나는 내 약속을 지키라'또는 '내가하는 말을한다'라고 결정할 수도 있습니다. 그러한 특정 행동은 해석의 여지를 거의두고 있지 않습니다. '나는 내 고객에게 저주를주지 않습니다.'와 같은 문장을 작성하는 것보다 바람직한 행동을 정의하는 것에 유의하십시오. 모든 사람이 모델링하게하려는 행동 만 공식화하십시오."

나는 진술한다. 당신이 의미하는 바를 완전히 분명히 알지 못하면 공예품을 만드는 것이 다소 어렵습니다. 많은 기업 (특히 신생 기업)은 재미있는 문화를 원합니다. 그러나 그게 무슨 뜻입니까? 점심 시간에 운동을하거나 물 싸움을한다는 뜻입니까?

재미있는 문화가 무엇을 의미하는지 정의 할 수 없다면, 그것을 시행하고 측정 할 수 없습니다. 많은 시간이 걸리지 만 건너 뛰지 마십시오. 그렇지 않으면 원하는 문화를 형성 할 수 없습니다.

"모든 상호 작용에서 가치있는 행동을하십시오. 사람들에게 그들이 어떻게 행동하길 원하는지를 말하는 것이 그들이 바로 그런 식으로 행동하기 시작한다는 것을 의미하지는 않습니다. 지도자는 원하는 가치있는 행동의 역할 모델이어야합니다."

리더가 모델 행동을 모델링하지 않는 사람들을 포용, 모델링 및 코칭하는 방법은 팀원이 자신을 포용 할 방법 (또는 포용하지 않음)입니다. 행동 모델링 리더는 강력합니다. 다른 사람들이 원하는 행동을 모델링하고 원하는 행동을 모델링하지 않은 사람들을 리디렉션해야합니다.."

귀하의 명시된 가치를 지키는 것은 어려운 결정을 내리는 것을 의미 할 수도 있습니다. 귀하의 명시된 가치가 공평하고 귀하의 I 진술이 "모든 사람을 동등하게 대우"하는 경우, 가장 높은 판매 및 많은 돈을 가져 오더라도 사무실 불량배를 해고해야합니다. 결론에 고통스럽게 보일지 모르지만 직원들이 가치관에 맞게 어려운 결정을 내리지 않으면 귀하의 문화를 진지하게 생각하지 않을 것입니다.

"모든 사람이 매일 귀중한 행동으로 책임 져야합니다.더 이상 나쁜 행동을 용납하지 마십시오. 회의 성과 기대가 보상과 인정을받을 가치가있는 것처럼, 바람직한 가치있는 행동을 모델링해야합니다."

"그리고 실종 된 기대치가 방향 전환과 코칭을받을 가치가있는 것과 마찬가지로 원하는 가치있는 행동을 모델링해서는 안됩니다.사람들이 성과와 가치 모두에 대해 책임을지게 됨으로써 원하는 성과와 원하는 가치의 빈도를 높일 수 있습니다."

가장 중요한 단계입니다. 위기 시간이거나 잃을 여유가없는 큰 고객이 관련되어 있기 때문에 가치 슬라이드를 허용 할 수 없습니다. 그렇게한다면 실제 가치는 명시된 가치와 다르며 실제 문화는 휴식 방의 플라크에 인쇄 된 것이 아닙니다.

리더로서이 표준을 고수하는 가장 중요한 사람은 자신입니다. 당신은 리더십이나 높은 수행자에 대한 예외를 만들 수 없습니다. 그것은 회사의 가치이거나 그렇지 않습니다.

직원들이 매일 책임을 져야 회사의 문화가 성장하고 긍정적 인 근무 환경이되는 방식이 달라질 수 있습니다. 긍정적 인 근무 환경에서는 직원 성과가 개선되는 것을 보게 될 것이며, 귀하는 최상의 직장 직원들에게 직장을 더 매력적인 곳으로 만들 것입니다.

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Suzanne Lucas는 인적 자원 전문 프리랜서 기자입니다. 수잔의 작품은 포브스 (Forbes), CBS, 비즈니스 인사이드 (Business Inside) 아르 자형 야후.