문화 : 직장에서 사람들을 위해 제공하는 환경

많은 직장에있는 사람들은 조직 문화, 작업 환경의 특성을 특징 짓는 신비한 용어에 대해 이야기합니다. 고용주가 장래 직원을 인터뷰 할 때 그들은 후보자가 훌륭한 문화적 적합성을 지니고 있는지 종종 고려합니다. 문화를 정의하기는 어렵지만 일반적으로 자신의 문화에 적합한 직원을 찾았을 때 알 수 있습니다. 그는 단지 옳다고 느낀다.

문화는 항상 직장에서 당신을 둘러싼 환경입니다. 그것은 당신의 업무 즐거움, 당신의 업무 관계 및 업무 프로세스를 형성하는 강력한 요소입니다. 그러나 문화는 직장에서의 신체적 증상을 제외하고는 볼 수있는 것이 아닙니다.

여러면에서 문화는 개성과 같습니다. 개인의 성격은 가치, 신념, 근원적 인 가정, 관심사, 경험, 육성, 습관 등으로 구성되어 있습니다.

문화는 사람들이 공유하는 그러한 특성들로 구성됩니다. 문화 란 집단이 함께 일하기 위해 일반적으로 무언의 규칙과 쓴 적이없는 규칙에 도달했을 때 나타나는 행동입니다.

조직의 문화는 각 직원이 조직에 제공 한 모든 삶의 경험으로 구성됩니다. 문화는 의사 결정 및 전략적 방향에서의 역할 때문에 조직 창립자, 임원 및 기타 관리 직원의 영향을 특히받습니다. 그럼에도 불구하고 모든 직원은 직장에서 개발 된 문화에 영향을 미칩니다.

문화는 그룹의 언어, 의사 결정, 상징, 이야기 및 전설, 일상 업무 관행으로 표현 될 수 있습니다.

책상을 우아하게하기 위해 선택한 물건처럼 단순한 것만 큼 직원들이 조직의 문화를보고 참여하는 방법에 대해 많은 것을 알 수 있습니다. Skype and Slack, 게시판 컨텐트, 회사 뉴스 레터, 미팅에서 직원의 상호 작용 및 사람들이 협력하는 방식과 같은 프로그램에서 인터넷을 공유하면 조직 문화에 대한 정보를 얻을 수 있습니다.

중심 개념

교수 Ken Thompson (DePaul University)과 Fred Luthans (University of Nebraska)는 해석 렌즈를 통해 문화의 7 가지 특성을 강조합니다.

1. 문화 = 행동. 문화 란 사용자 환경의 일반적인 운영 규범을 나타내는 동작을 의미합니다. 문화는 일반적으로 좋거나 나쁘다고 정의되지는 않지만 문화의 측면에서 진보와 성공을 뒷받침하고 다른 측면이 진행을 방해 할 수도 있습니다.

   책임 성 규범은 귀사의 성공을 돕습니다. 탁월한 고객 서비스 규범은 제품을 판매하고 직원을 고용 할 것입니다. 열악한 실적을 견디거나 확립 된 프로세스와 시스템을 유지하기 위해 규율이 부족하다는 점은 성공을 저해 할 것입니다.

1. 문화를 배웁니다. 사람들은 자신의 행동을 따르는 보상이나 부정적인 결과를 통해 특정 행동을 수행하는 법을 배웁니다. 행동에 대한 보상을 받으면 그 행동은 반복되고 협회는 결국 문화의 일부가됩니다. 특정 방식으로 수행 된 작업에 대한 간부로부터의 간단한 감사는 문화를 형성합니다.
2. 문화는 상호 작용을 통해 배웁니다. 직원들은 다른 직원과 상호 작용하여 문화를 배웁니다. 조직의 대부분의 행동과 보상에는 다른 직원이 관련되어 있습니다. 신청자는 인터뷰 과정에서 귀하의 문화와 귀하의 문화에 대한 감각을 경험합니다. 귀하의 문화에 대한 초기 견해는 인적 자원부의 첫 번째 전화와 마찬가지로 일찍 형성 될 수 있습니다. 신입 사원이 경험하고 배우는 문화는 관리자, 임원 및 동료가 의식적으로 형성 할 수 있습니다. 신입 사원과의 대화를 통해 계속 볼 수있는 문화 요소를 전달할 수 있습니다. 이러한 상호 작용이 일어나지 않으면 신입 사원은 종종 다른 신입 사원과 상호 작용하여 자신의 문화에 대한 아이디어를 형성합니다. 이것은 의식적으로 창조 된 문화가 요구하는 연속성을 제공하지 못합니다.

1. 하위 문화는 보상을 통해 형성됩니다. 직원들은 다양한 요구와 필요를 가지고 있습니다. 때때로 직원들은 전체 회사의 관리자가 원하는 행동과 관련이없는 보상을 중요시합니다. 이것은 종종 사람들이 동료들로부터 사회적 보상을 받거나 부서 나 프로젝트 팀에서 가장 중요한 요구 사항을 충족시킴으로써 하위 문화가 형성되는 방식입니다.
2. 사람들은 문화를 형성합니다. 직원의 개성과 경험은 조직 문화를 창출합니다. 예를 들어 조직의 대부분의 사람들이 매우 사교적 인 경우 문화는 개방적이고 사교적 인 경향이 있습니다. 회사의 역사와 가치를 묘사하는 많은 유물이 회사 전체에서 분명하다면 사람들은 그들의 역사와 문화를 소중하게 생각합니다. 문이 열려 있고 비공개 회의가 거의 열리지 않으면 문화가 보호받지 못합니다. 감독에 대한 부정성과 회사가 직원들에게 널리 알려지고 불만을 제기한다면 극복하기 어려운 부정적 문화가 보류 될 것입니다.

1. 문화는 협상된다. 한 사람 만 혼자의 문화를 만들 수 없습니다. 직원은 방향, 작업 환경, 작업 방식이 작업장의 일반적인 표준 내에서 수행되도록 변경해야합니다. 문화 변화는 조직의 모든 구성원이주고받는 과정입니다. 전략 방향을 공식화하고, 시스템을 개발하고, 측정을 설정하는 것은 책임있는 그룹이 소유해야합니다. 그렇지 않으면 직원이 소유하지 않습니다.
2. 문화를 바꾸는 것은 어렵습니다. 문화 변화는 사람들로 하여금 행동을 바꾸도록 요구합니다. 사람들이 일을하는 옛 방식을 잊어 버리지 않고 새로운 행동을 일관성있게 수행하기 시작하는 것은 종종 어렵습니다. 지속성, 규율, 직원 개입, 친절 및 이해, 조직 개발 작업 및 교육을 통해 문화를 변화시킬 수 있습니다.

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상이

귀하의 업무 문화는 종종 다양한 종업원들에 의해 다르게 해석됩니다. 사람들의 삶에서 일어나는 다른 사건들도 직장에서 어떻게 행동하고 상호 작용하는지에 영향을 미친다. 조직에는 공통된 문화가 있지만, 각 사람은 그 문화를 다른 관점에서 볼 수 있습니다. 또한 직원의 개별 업무 경험, 부서 및 팀이 문화를 다르게 볼 수도 있습니다.

자신이 원하는 문화를 가르침으로써 직원의 요구를 충족시키는 문화 구성 요소를 최적화하려는 직원의 자연스러운 경향을 완화 할 수 있습니다. 원하는 문화권을 빈번하게 강화하면 반복적이고 보상 받기를 바라는 직장 환경이 전달됩니다. 이 보강을 정기적으로 실천한다면 직원들은 강화하려는 문화를보다 쉽게 ​​지원할 수 있습니다.

강점 또는 약점

당신의 문화는 강하거나 약할 수 있습니다. 직장 문화가 강하면 그룹의 대부분의 사람들이 문화에 동의합니다. 당신의 일 문화가 약할 때 사람들은 문화에 동의하지 않습니다. 때때로 약한 조직 문화는 많은 하위 문화 또는 조직의 하위 집합의 공유 된 가치, 가정 및 행동의 결과입니다.

예를 들어 귀사의 문화는 너무도 하위 문화가 많기 때문에 전체적으로 문화가 약하고 특성이 매우 어려울 수 있습니다. 각 부서, 작업 셀 또는 팀마다 자체 문화가있을 수 있습니다. 부서 내에서 직원 및 관리자는 각각 자신의 문화를 가질 수 있습니다.

양성과 생산

이상적으로, 조직 문화는 긍정적이고 생산적인 환경을 지원합니다. 행복한 직원은 반드시 생산적인 직원이 아니며 생산적인 직원은 반드시 행복한 직원이 아닙니다. 직원들에게 이러한 자질을 뒷받침 할 문화적 측면을 찾는 것이 중요합니다.